Was Hochrisikobereiche lehren und was nicht übertragbar ist

Warum wollen Unternehmen von Piloten lernen?

Hochrisikobereiche haben gelernt, mit Fehlern und Druck systematisch umzugehen. Nach schweren Unfällen haben sie Verfahren entwickelt, die nachweislich Verhalten verändert haben. Das macht sie für Unternehmen attraktiv, die ebenfalls unter Druck entscheiden. Dazu kommt eine gute Geschichte: Ein Pilot, der ein Flugzeug in einer Notlage sicher landet, beeindruckt oft stärker als eine Statistik.

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe beschrieben fünf Grundsätze von Organisationen, die trotz hoher Risiken sehr zuverlässig arbeiten, etwa Flugzeugträger, Kernkraftwerke und Feuerwehren. Sie schlugen vor, dass auch Unternehmen diese Grundsätze nutzen.

Für Christoph heißt das: Die Begeisterung ist berechtigt und verdient einen zweiten Blick. Der Kapitän hat von einem Umfeld erzählt, in dem Verfahren vorgeschrieben, geübt und kontrolliert werden. Die Frage ist, ob seine Versicherung ein solches Umfeld hat.

Was machen Hochrisikobereiche anders?

Hochrisikobereiche unterscheiden sich von den meisten Unternehmen in mehreren Punkten, die über den Erfolg einer Methode entscheiden. Wer diese Unterschiede kennt, kann besser einschätzen, was sich übertragen lässt.

Gegenüberstellung von T1Leaders.

Christophs Versicherung ist ein gutes Beispiel. Viele Entscheidungen im Vorstand sind einmalig: eine neue Produktlinie, ein Zukauf, eine Umstrukturierung. Eine Checkliste wie im Cockpit passt dafür kaum. Für wiederkehrende Entscheidungen, etwa die Freigabe großer Schadenzahlungen, kann eine Checkliste dagegen sehr hilfreich sein.

Ein Bild aus dem Alltag: Eine Einkaufsliste hilft beim Wocheneinkauf, weil er sich wiederholt. Für die Planung einer Weltreise taugt sie wenig. Ähnlich verhält es sich mit Checklisten im Unternehmen.

MerksatzJe wiederkehrender eine Aufgabe, desto besser passen Methoden aus dem Cockpit.

Was lässt sich gut übertragen?

Gut übertragen lassen sich Methoden, die einfach sind, wenig Zeit kosten und sich in bestehende Abläufe einfügen. Dafür reicht eine Gewohnheit, Simulator und Vorschrift sind nicht nötig.

Zusammenstellung von T1Leaders.

Eine Anleitung für geordnete Entscheidungsschritte findest du unter FOR-DEC. Wie das Ansprechen von Bedenken im Team funktioniert, erklärt Crew Resource Management, was Führen mit Auftrag bedeutet, Auftragstaktik.

Christoph entscheidet sich nach dem Gespräch mit der Personalleiterin für einen kleineren Schritt. Er führt Briefings vor Vorstandsentscheidungen und eine Nachbesprechung nach jedem größeren Projekt ein. Für die Freigabe großer Schadenzahlungen entsteht eine kurze Checkliste.

• Checklisten für einmalige Entscheidungen: Wer eine Übernahme nach Checkliste prüft, wiegt sich in falscher Sicherheit.
• Seminar ohne Übung: Ein Tag Training zu Crew Resource Management ändert wenig, wenn im Alltag niemand nach Bedenken fragt.
• Heldengeschichten als Vorbild: Spektakuläre Notlandungen zeigen Ausnahmen. Der Alltag in Hochrisikobereichen besteht vor allem aus Routine und Übung.
• Befehlston ohne Kultur dahinter: Kurze Befehle wirken in einem eingespielten Team. In einem Büro ohne klare Rollen wirken sie schnell autoritär.
• Organisationale Grenze: Übernahme als Etikett. Manche Unternehmen übernehmen Begriffe aus dem Cockpit, ohne ihre Abläufe zu ändern. Schutz im Prozess: jede übernommene Methode mit einer konkreten Gewohnheit und einem Prüftermin verbinden.

1. Passt die Aufgabe? Ist sie wiederkehrend und gut beschreibbar?
2. Ist die Methode einfach? Lässt sie sich in wenigen Minuten anwenden?
3. Wird sie geübt? Gibt es einen festen Termin, an dem sie zum Einsatz kommt?
4. Passt die Kultur? Trauen sich Menschen, Bedenken zu äußern, und werden Fehler offen besprochen?
5. Wird geprüft? Schaut jemand nach einigen Wochen, ob die Methode etwas verändert hat?

Wie du solche Methoden im Alltag übst, erfährst du unter Entscheiden unter Druck trainieren.

Häufige Fragen