Entscheiden als Führungskraft: Rechte, Verfahren, Haltung

Was macht Führungsentscheidungen besonders?

Führungsentscheidungen unterscheiden sich in drei Punkten von persönlichen Entscheidungen. Sie wirken auf andere Menschen. Sie fallen oft unter Beobachtung. Und vor jeder Sachfrage steht eine zweite Frage: Sollte ich das überhaupt selbst entscheiden?

Diese zweite Frage geht im Alltag leicht unter. Eine Sachfrage zu beantworten, fühlt sich nach Arbeit an. Zu klären, wer sie beantworten soll, fühlt sich nach Umweg an. Daniel beantwortet alle 37 Fragen selbst. Damit löst er jeden Fall einzeln und schafft gleichzeitig den Stau, über den seine Chefin klagt.

Paul Rogers und Marcia Blenko beschrieben 2006 in der Harvard Business Review, dass Entscheidungen in vielen Unternehmen im Inneren der Organisation hängen bleiben. Sie empfahlen, für wichtige Entscheidungen die Rollen ausdrücklich festzulegen: wer empfiehlt, wer zustimmen muss, wer beiträgt, wer entscheidet und wer umsetzt.

Weiterlesen: Verantwortung übernehmen · Strategische Entscheidungen

Wer entscheidet was?

Entscheidungsrechte legen fest, wer welche Entscheidung treffen darf. Solange sie unklar sind, landet alles bei der Führungskraft oder wird doppelt entschieden. Eine einfache Befugnis-Landkarte ordnet wiederkehrende Entscheidungen einer Person oder einem Team zu, mit Grenzen wie Betrag, Frist oder Tragweite.

Für einzelne Vorhaben hilft eine Rollenmatrix. Weit verbreitet ist RACI: Sie legt fest, wer eine Aufgabe ausführt, wer am Ende geradesteht, wer beraten und wer informiert wird. Für Entscheidungen im engeren Sinn eignet sich auch das RAPID-Modell von Rogers und Blenko, weil es die Rolle „entscheidet“ ausdrücklich benennt.

Einordnung von T1Leaders.

Daniel nimmt sich die 37 Fragen dieser Woche vor und sortiert sie. 28 davon kommen in ähnlicher Form jede Woche wieder. Für diese legt er Grenzen fest: Terminverschiebungen bis sechs Wochen entscheidet das Lektorat, Druckaufträge bis 15.000 Euro die Herstellung. Nur neun Fragen bleiben bei ihm.

Für den Anfang reichen drei Schritte. Sammle zwei Wochen lang alle Fragen, die bei dir landen. Markiere, welche sich wiederholen. Leg für jede wiederkehrende Frage fest, wer sie bis zu welcher Grenze entscheidet und wann du informiert werden willst. Nach drei Monaten prüfst du gemeinsam mit dem Team, ob die Grenzen passen.

Halte die Landkarte schriftlich fest und sorg dafür, dass alle sie kennen. Eine Befugnis, die nur im Kopf der Führungskraft existiert, nützt niemandem. Wie du eine solche Landkarte anlegst, erklärt Entscheidungsbefugnisse klären. Die Logik der Rollenmatrix findest du unter RACI-Matrix.

Mehr zu Befugnissen und Rollen: Entscheidungsbefugnisse klären · RACI-Matrix · Entscheidungsstau auflösen

Allein, beteiligt oder delegiert?

Nicht jede Entscheidung braucht dieselbe Beteiligung. Victor Vroom und Philip Yetton entwickelten 1973 ein Modell mit fünf Entscheidungsstilen, von allein entscheiden bis gemeinsam in der Gruppe. Welcher Stil passt, hängt von Merkmalen der Lage ab: Wo liegen die Informationen, wie wichtig ist die Zustimmung des Teams, teilen alle das Ziel?

Vroom und Yetton arbeiten mit fünf Stilen. Für den Alltag reichen vier Grundformen: allein, nach Beratung, gemeinsam oder delegiert. Wer feiner unterscheiden will, nutzt die sieben Delegationsstufen von Management 3.0, die auch im Spiel Delegation Poker verwendet werden:

Stufen nach Management 3.0, Spalte „Passt, wenn“ ist eine Einordnung von T1Leaders.

Daniel geht mit seinen Teamleitungen die neun Fragen durch, die bei ihm geblieben sind. Für die Wahl der Druckerei bei Großaufträgen einigen sie sich auf Stufe 3. Für Cover-Entscheidungen auf Stufe 5. Die Planung des Herbstprogramms bleibt auf Stufe 4.

Wer delegiert, behält die Verantwortung für den Rahmen: Ziel, Grenzen, Ressourcen und Rückmeldung. Bei der Auftragstaktik gibt die Führung Absicht, Ziel und Rahmen vor, und das Team wählt den Weg selbst. Wie du die Stufen einsetzt und welche Fehler typisch sind, zeigt Entscheidungen delegieren.

MerksatzEntscheide zuerst, wie viel Beteiligung die Lage braucht. Dann entscheide in der Sache.

Zum Delegieren: Entscheidungen delegieren · Auftragstaktik · Verantwortung übernehmen

Wie entscheiden Teams gut?

Teams entscheiden gut, wenn vorher klar ist, nach welchem Verfahren entschieden wird. Viele Konflikte entstehen, weil die einen eine Abstimmung erwarten und die anderen eine Entscheidung der Führungskraft. Das Verfahren gehört deshalb an den Anfang der Diskussion.

Einordnung von T1Leaders.

Ein zweiter Punkt ist das Meeting selbst. Viele Besprechungen enden mit dem Satz „Wir bleiben dran“. Ein Entscheidungsmeeting braucht eine klare Frage, eine Vorlage mit Optionen, das Verfahren und am Ende eine dokumentierte Entscheidung mit Namen und Frist.

Und wenn sich das Team trotzdem nicht einig wird? Dann hilft ein Grundsatz, den Jeff Bezos im Aktionärsbrief für 2016 beschrieb: Widerspruch äußern und dann gemeinsam umsetzen. Im Englischen heißt das „disagree and commit“. Der Widerspruch wird gehört und festgehalten, danach arbeiten alle an der Umsetzung.

Gute Teamentscheidungen brauchen außerdem ein Klima, in dem Einwände ausgesprochen werden. Wenn Beschäftigte fürchten, für Widerspruch abgestraft zu werden, schweigen sie, und das Verfahren liefert nur Scheinzustimmung. Wie Führungskräfte dieses Klima fördern, steht unter Psychologische Sicherheit.

Daniel führt für das Herbstprogramm ein festes Format ein. Jede Woche eine halbe Stunde, eine Vorlage pro Titel, das Verfahren steht vorher fest. Strittige Titel entscheidet er nach Beratung und schreibt die Gegenstimmen ins Protokoll.

Wann Konsens und wann Konsent passt, klärt Konsens oder Konsent?. Beteiligungsgrade und typische Fehler im Team findest du unter Entscheidungen im Team.

MerksatzErst das Verfahren, dann die Diskussion.

Für Teamentscheidungen: Entscheidungen im Team · Konsens oder Konsent? · Systemisches Konsensieren · Entscheidungsmeetings · Disagree and Commit

Als Lage bezeichnet die Polizei die gesamte Situation, in der sie handeln muss. Tritt eine besondere Lage ein, wird dafür eine eigene Organisation aufgebaut: die Besondere Aufbauorganisation, kurz BAO. Sie existiert neben dem normalen Dienstbetrieb und nur für die Dauer der Lage. Sie hat eine verantwortliche Führung, sie ist in Abschnitte mit eigenen Verantwortlichen gegliedert, und jeder Beteiligte weiß, an wen er meldet und von wem er Aufträge bekommt.

Der Gedanke dahinter ist einfach. Eine Lage, die schnell und unter Druck bewältigt werden muss, verträgt keine parallelen Weisungswege. Wenn zwei Stellen gleichzeitig führen, entstehen widersprüchliche Aufträge, doppelte Arbeit und Lücken, für die sich niemand zuständig fühlt.

Unternehmen haben keine BAO. Sie haben aber dieselben Situationen: ein Großkunde mit akutem Problem, ein Systemausfall, ein Produktfehler, eine kurzfristige Großbestellung. Und sie haben dasselbe Risiko, dass jeder mitführt, der sich zuständig fühlt.

Der Kunde ruft direkt beim Geschäftsführer an

Das folgende Beispiel ist konstruiert.

Ein Serviceleiter in einem Anlagenbauunternehmen soll Einsätze nach vertraglichen Zusagen, Dringlichkeit und verfügbaren Qualifikationen priorisieren. Er erstellt eine belastbare Planung. Dann ruft ein langjähriger Kunde beim Geschäftsführer an. Kurz darauf wird ein Techniker abgezogen, der für einen anderen bestätigten Einsatz vorgesehen war.

Vielleicht rechtfertigen neue Informationen diese Änderung. Ohne Erklärung bleibt beim Serviceleiter jedoch eine widersprüchliche Verantwortung: Er soll seine Planung vertreten, kann sich aber nicht auf ihren Bestand verlassen. Der andere Kunde erfährt von der Änderung womöglich erst, wenn niemand kommt.

In einer polizeilichen Lage wäre die Reihenfolge klar. Die neue Information geht an die verantwortliche Führung. Die entscheidet und gibt die Änderung über die festgelegte Struktur weiter. Für das Unternehmen heißt das: Der Geschäftsführer nimmt den Anruf an, sagt eine Prüfung zu und gibt die Information an den Serviceleiter. Will er selbst anders priorisieren, entscheidet er das ausdrücklich und übernimmt die Folgen: Wer informiert den anderen Kunden? Wer trägt die Verantwortung für die neue Priorität?

Vier Fragen, bevor eine Lage geführt wird

1. Wer führt? Eine Person, mit Namen. Bei mehreren Beteiligten auf derselben Ebene wird das ausdrücklich festgelegt.

2. Welche Abschnitte gibt es? Teile die Arbeit in klar abgegrenzte Bereiche mit je einer verantwortlichen Person. Kundenkommunikation, technische Klärung und interne Ressourcen sind typische Abschnitte.

3. Was darf jeder Abschnitt selbst entscheiden? Kläre die Befugnisse vorab. Was darf zugesagt, geändert oder freigegeben werden, ohne zu fragen? Ab wann muss eskaliert werden? Wie du das festhältst, zeigt die Seite Entscheidungsbefugnisse klären.

4. Wie läuft die Rückmeldung? Vereinbare feste Zeitpunkte und einen festen Weg. Neue Informationen von außen gehen zuerst an die Führung und erst von dort in die Abschnitte.

Zum Abschluss der Besprechung lasse ich den Auftrag in eigenen Worten zusammenfassen: Was ist für dich das wichtigste Ergebnis? Was sind deine nächsten Schritte? Wo brauchst du noch eine Entscheidung? Unterschiedliche Vorstellungen werden so sichtbar, bevor sie Schaden anrichten.

Der Rahmen für die drei Führungsebenen

Team- und Schichtleitung: Kenne deinen Handlungsspielraum und die Grenzen, bei denen du Unterstützung brauchst. Melde eine Abweichung mit ihren Folgen und einem Vorschlag. Du musst nicht jede Schwierigkeit selbst lösen, um Verantwortung zu übernehmen.

Bereichsleitung: Kläre Konflikte zwischen Funktionen, bevor sie als widersprüchliche Aufträge bei den Teams ankommen. Wenn deine Befugnis für einen Zielkonflikt nicht reicht, leg ihn nachvollziehbar zur Entscheidung vor.

Geschäftsführung: Eine klare Struktur gerät leicht ins Wanken, wenn von oben in eine laufende Lage eingegriffen wird. Dort widerspricht selten jemand. Wenn du in eine laufende Lage eingreifst, tu es über die verantwortliche Person. Eine vertretbare Entscheidung innerhalb des vereinbarten Rahmens muss nicht deiner persönlichen Lieblingslösung entsprechen.

Widerspruch bleibt erlaubt

Nach einer Entscheidung soll das Team wissen, welche Umsetzung erwartet wird. Gleichzeitig müssen neue Informationen, fachliche Bedenken und relevante Risiken weiterhin gemeldet werden können. Geschlossenheit darf keine Aufforderung sein, einen erkannten Fehler zu verschweigen. Der Weg für den Widerspruch ist derselbe wie für jede andere Meldung: an die Führung, über die Struktur.

Mein Schlussgedanke: Klare Führung in einer Lage braucht eine verantwortliche Person, klare Abschnitte, vorab geklärte Befugnisse und einen festen Meldeweg. Dieser Rahmen muss auch dann gelten, wenn ein wichtiger Kunde direkt anruft.

Unternehmensbeispiele in diesem Beitrag sind konstruiert. Der Beitrag überträgt allgemeine Führungsgrundsätze aus der Polizeiarbeit und gibt keine Inhalte polizeilicher Dienstvorschriften wieder.

Wie schnell sollte eine Führungskraft entscheiden?

So schnell, wie es die Tragweite und die Umkehrbarkeit erlauben. Zu langsam oder zu schnell: Beides hat einen Preis. Wer zu lange wartet, blockiert das Team. Wer zu schnell entscheidet, übersieht Folgen, die sich nicht mehr korrigieren lassen.

Jeff Bezos unterschied in seinem Aktionärsbrief für 2015 zwei Arten von Entscheidungen. Endgültige Entscheidungen sollten sorgfältig und langsam fallen. Umkehrbare Entscheidungen sollten schnell von kleinen Gruppen getroffen werden. Für Führungskräfte folgt daraus eine Frage, die vor jeder Entscheidung steht: Lässt sich das zurücknehmen?

Vorgehensmatrix von T1Leaders, angelehnt an den Aktionärsbrief von Jeff Bezos für 2015 und die Delegationsstufen von Management 3.0.

Die Matrix verbindet zwei Fragen dieser Seite. Je leichter eine Entscheidung umkehrbar und je geringer ihre Tragweite ist, desto eher gehört sie ins Team. Schwer umkehrbare Entscheidungen mit großer Tragweite bleiben bei der Führungskraft oder werden gemeinsam entschieden, in jedem Fall nach Beratung.

Daniel merkt beim Sortieren, dass er viele kleine, umkehrbare Fragen mit derselben Sorgfalt behandelt hat wie die Programmplanung. Ein Cover lässt sich bis zur Druckfreigabe ändern. Die Entscheidung über eine neue Buchreihe bindet den Verlag für Jahre. Beide bekamen bisher gleich viel Zeit.

Ein zweiter Punkt betrifft die Menge. Wer täglich Dutzende Fragen beantwortet, merkt abends oft, dass das Abwägen schwerer fällt. Ob es eine messbare Entscheidungsmüdigkeit gibt, ist in der Forschung umstritten. Wichtige Entscheidungen legst du trotzdem besser nicht ans Ende eines vollen Tages. Mehr dazu auf der Seite Entscheidungsmüdigkeit.

Und wenn sich eine Entscheidung im Nachhinein als falsch erweist? Dann lohnt der Blick darauf, ob sie mit dem damaligen Wissen vertretbar war. Ein schlechtes Ergebnis beweist noch keine schlechte Entscheidung. Wie du Fehlentscheidungen fair auswertest, beschreibt Fehlentscheidungen.

MerksatzTempo richtet sich nach der Umkehrbarkeit. Sorgfalt nach der Tragweite.

Mehr zu Tempo und Fehlern: Umkehrbar oder endgültig? · Entscheidungsmüdigkeit · Fehlentscheidungen

Wie vertrittst du Entscheidungen?

Eine Entscheidung ist erst fertig, wenn sie mitgeteilt und getragen wird. Dazu gehören drei Teile: die Begründung, die Anerkennung dessen, was die Entscheidung für andere bedeutet, und die nächsten Schritte. Bei unbeliebten Entscheidungen fällt der zweite Teil am leichtesten unter den Tisch.

Verantwortung tragen heißt auch, nach einer Fehlentscheidung bei sich selbst anzufangen. Wer delegiert hat, steht für den Rahmen gerade. Wer selbst entschieden hat, sagt, was er heute anders machen würde. Diese Haltung macht es dem Team leichter, künftig selbst zu entscheiden.

Eine kurze Mitteilung kann diesem Muster folgen: „Wir haben entschieden, X zu tun. Der wichtigste Grund ist Y. Für euch bedeutet das Z, und das ist für einige von euch keine gute Nachricht. Als Nächstes passiert dies, und Fragen beantworte ich am Donnerstag.“ Wer so spricht, nimmt die Betroffenen ernst, ohne die Entscheidung aufzuweichen.

Daniel entscheidet im März, einen Titel aus dem Programm zu nehmen, an dem ein Lektor zwei Jahre gearbeitet hat. Er erklärt die Gründe im Team, sagt offen, dass ihm die Entscheidung schwerfällt, und bespricht mit dem Lektor, wie es mit dem Manuskript weitergehen kann.

Wie du unbeliebte Entscheidungen erklärst, zeigt Unpopuläre Entscheidungen kommunizieren. Um den Unterschied zwischen Verantwortung und Schuld geht es in Verantwortung übernehmen.

MerksatzBegründen, Folgen anerkennen, nächste Schritte nennen.

Zum Vertreten von Entscheidungen: Unpopuläre Entscheidungen kommunizieren · Verantwortung übernehmen · Ein Projekt stoppen · Personalentscheidungen

Was tun in schwierigen Lagen?

Manche Lagen sind schwieriger als andere. Fünf treten in der Führung immer wieder auf: Du willst gegen die Mehrheit deines Teams entscheiden. Deine eigene Führung entscheidet nicht. Entscheidungen stauen sich. Ein Fall überschreitet deine Grenze und muss nach oben. Oder ein Gremium oder die Geschäftsführung muss entscheiden, und du bereitest die Vorlage vor.

Einordnung von T1Leaders.

Gegen die Mehrheit zu entscheiden ist legitim, wenn die Führungskraft die Verantwortung trägt und Gründe hat, die sie offenlegen kann. Schwierig wird es, wenn sie vorher Beteiligung angekündigt hat und das Ergebnis dann übergeht. Dann leidet das Vertrauen in jedes künftige Beteiligungsverfahren.

Wenn die eigene Führung nicht entscheidet, hilft eine klare Vorlage. Sie nennt die Frage, zwei oder drei Optionen, eine Empfehlung und das Datum, bis zu dem eine Antwort nötig ist. Daniel wartet seit zwei Monaten auf eine Freigabe für eine neue Buchreihe. Er schreibt eine Seite mit diesen Punkten und bittet um einen Termin. Nach einer Woche hat er die Antwort.

Ein Entscheidungsstau zeigt sich oft an kleinen Zeichen: Vorlagen liegen wochenlang, dieselbe Frage taucht in mehreren Meetings auf, Beschäftigte arbeiten vorsorglich an zwei Varianten. Wer diese Zeichen sieht, sucht den Engpass, bevor er die Menschen antreibt. Oft liegt er an einer unklaren Befugnis oder an einer Person, über die alles laufen muss.

MerksatzWer eine Entscheidung braucht, macht sie leicht zu treffen.

Zu den einzelnen Lagen: Entscheiden gegen die Mehrheit · Wenn der Chef nicht entscheidet · Entscheidungsstau · Eskalationsmanagement · Gremienentscheidungen

• Alles selbst entscheiden: Jede Frage landet bei der Führungskraft. Gegenmittel: wiederkehrende Entscheidungen mit Grenzen abgeben.
• Schein-Beteiligung: Das Team wird gefragt, obwohl die Entscheidung schon feststeht. Gegenmittel: offen sagen, auf welcher Stufe entschieden wird.
• Delegieren und zurückholen: Eine abgegebene Entscheidung wird beim ersten Fehler wieder an sich gezogen. Gegenmittel: Grenzen und Rückmeldung vorher vereinbaren.
• Verfahren erst am Ende klären: Nach langer Diskussion bleibt unklar, wer entscheidet. Gegenmittel: das Verfahren an den Anfang stellen.
• Entscheidung ohne Mitteilung: Die Entscheidung fällt, aber nicht alle erfahren davon. Gegenmittel: jede Entscheidung mit Namen, Frist und Verteiler festhalten.
• Organisationale Falle: Befugnisse ohne Mittel. Ein Team darf entscheiden, hat aber kein Budget und keinen Zugriff auf Daten. Gegenmittel: mit jeder Befugnis auch Mittel und Informationen übergeben.

Häufige Fragen