Denkfehler und kognitive Verzerrungen

Was sind Denkfehler und kognitive Verzerrungen?

Kognitive Verzerrungen, englisch Cognitive Biases, sind systematische Abweichungen des Urteilens von einem Maßstab, etwa von der Logik, der Statistik oder den eigenen Zielen. Systematisch heißt: Sie zeigen wiederholt in dieselbe Richtung. Im Alltag spricht man von Denkfehlern.

Ein Bild aus dem Alltag: Ein Fahrrad mit leicht verbogener Gabel zieht immer nach links. Du fährst trotzdem ans Ziel, weil du gegenlenkst. Erst wenn du freihändig fährst, merkst du den Zug nach links.

Das englische Wort Bias meint im Alltag auch Vorurteile gegenüber Menschen. In der Entscheidungsforschung bezeichnet es eine Verzerrung des Urteils, die in eine feste Richtung zeigt. Zufällige Schwankungen zwischen Urteilen heißen Noise, auf Deutsch Streuung. Wie sich ein Bias von Vorurteil, Faustregel und Streuung unterscheidet, erklärt die Seite Was ist ein Bias?.

Eine vollständige Liste der Denkfehler gibt es nicht. Populäre Bücher sammeln 52 oder über 100 Einträge, viele davon überschneiden sich. Diese Seite ordnet die Denkfehler nach der Station, an der sie in einer Entscheidung wirken: beim Sammeln von Informationen, beim Schätzen, bei der Wahl, im Team und im Rückblick. Diese Ordnung ist ein Arbeitsmodell von T1Leaders.

MerksatzEin Denkfehler zieht wie die verbogene Gabel immer in dieselbe Richtung. Darum kannst du gegenlenken.

Warum macht das Gehirn diese Fehler?

Das Gehirn macht diese Fehler, weil es mit Faustregeln arbeitet, die in vielen Lagen schnell und gut genug sind. In Lagen, für die sie nicht gemacht sind, führen dieselben Regeln zu systematischen Fehlern.

Amos Tversky und Daniel Kahneman beschrieben 1974 drei solche Faustregeln, die sie Heuristiken nannten: Verfügbarkeit, Repräsentativität sowie Anker und Anpassung. Ihr Artikel in der Fachzeitschrift Science begründete die Forschungsrichtung „Heuristics and Biases“. Kahneman fasste die Idee 2011 in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ zusammen. Er unterscheidet ein schnelles, müheloses Denken von einem langsamen, anstrengenden.

Gerd Gigerenzer und seine Forschungsgruppe betonen die andere Seite: In unsicheren Lagen mit wenigen Daten treffen einfache Regeln manchmal besser als aufwendige Modelle. Beide Sichtweisen schließen sich nicht aus. Eine Faustregel ist gut, wenn sie zur Umwelt passt, und schädlich, wenn sie das nicht tut. Wann Faustregeln besser sind als Analyse, zeigt die Seite Heuristiken.

Bei Mara wirkt zum Beispiel die Verfügbarkeit: Das Lob der begeisterten Kaffeeliebhaber hat sie noch im Ohr, also hält sie es für die Stimme des Marktes.

MerksatzDenkfehler sind die Kehrseite nützlicher Abkürzungen. Du lernst, in welchen Lagen du sie prüfst.

Mehr zu den zwei Denkweisen: Schnelles und langsames Denken · Bauchentscheidungen

Welche Denkfehler treten beim Sammeln von Informationen auf?

Beim Sammeln von Informationen wirken vor allem drei Denkfehler: Du suchst Bestätigung, du überschätzt, was dir leicht einfällt, und du siehst nur die Erfolge.

Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Du suchst und deutest Informationen so, dass sie deine Annahme stützen. Peter Wason zeigte das 1960 mit einer Zahlenreihe. Nur 6 von 29 Teilnehmenden fanden die Regel ohne vorherige falsche Vermutung, weil die meisten nur Beispiele testeten, die zu ihrer Vermutung passten (Wason, 1960). Wie du die Falle selbst erlebst, zeigt die Seite Confirmation Bias.

Verfügbarkeitsheuristik: Was dir leicht einfällt, hältst du für häufiger. Nach Berichten über einen Einbruch in der Nachbarschaft wirkt das Risiko größer, obwohl sich die Zahlen nicht geändert haben.

Survivorship Bias: Du siehst nur die Fälle, die übrig geblieben sind. Erfolgsgeschichten von Gründern erzählen selten von den vielen, die mit derselben Strategie gescheitert sind.

Bei Mara wirken alle drei. Sie fragte Kaffeeliebhaber, die ihre Idee mögen, und erinnert sich an das Lob. Wer nie eine Siebträgermaschine kaufen würde, kam in der Umfrage gar nicht vor. Ihre Stichprobe ist also schon in der Auswahl verzerrt. Die Zahl des Wettbewerbers kennt sie aus einem Fachartikel über ein erfolgreiches Gerät. Über die Konkurrenten, die ihre Geräte wieder vom Markt nahmen, gab es keinen Artikel.

MerksatzFrage bei jeder Datensammlung: „Wer fehlt in meinen Daten?“

Die Detailseiten: Verfügbarkeitsheuristik · Survivorship Bias

Welche Denkfehler verzerren Schätzungen und Prognosen?

Schätzungen werden vor allem von zwei Denkfehlern verzerrt: Eine zuerst genannte Zahl zieht die Schätzung an, und du bist dir deiner Schätzung zu sicher.

Ankereffekt: Tversky und Kahneman ließen 1974 ein Glücksrad drehen, das auf 10 oder 65 stehen blieb. Danach sollten Befragte schätzen, wie viel Prozent der UN-Staaten in Afrika liegen. Die mittlere Schätzung lag nach der 10 bei 25 Prozent, nach der 65 bei 45 Prozent (Tversky und Kahneman, 1974). Wie der Effekt auch bei Fachleuten wirkt, zeigt die Seite Ankereffekt.

Overconfidence Bias: Du überschätzt dein Können, deinen Rang oder die Genauigkeit deines Wissens. Roger Buehler und Kollegen ließen 1994 Studierende schätzen, wann ihre Abschlussarbeit fertig sein würde. Erwartet hatten sie im Mittel 33,9 Tage, gebraucht haben sie 55,5 Tage (Buehler et al., 1994).

Du planst für den Umzug ein Wochenende, weil du an die Kartons denkst. An die Schrankwand, die nicht durchs Treppenhaus passt, denkst du nicht.

Bei Mara wirken beide. Die 50.000 Stück des Wettbewerbers sind ihr Anker, ihre 45.000 nur ein kleiner Abschlag davon. Und eine Spanne nennt sie gar nicht. Die Frage, wie sicher sie sich ist, hat ihr niemand gestellt.

MerksatzEine Schätzung ohne Spanne ist eine Behauptung. Eine Spanne ohne Vergleichsfälle ist ein Gefühl.

Mehr zum Schätzen: Overconfidence Bias · Prognosen richtig nutzen

In der Luftfahrt hat ein folgenreicher Denkfehler einen eigenen Namen: Plan Continuation Bias. Gemeint ist die Tendenz, am ursprünglichen Plan festzuhalten, obwohl sich die Bedingungen geändert haben. Das Wetter wird schlechter, der Anflug passt nicht mehr, und die Besatzung setzt die Landung trotzdem fort. Piloten nennen das salopp „get-there-itis“.

Benjamin Berman und Key Dismukes von der NASA haben 2007 neunzehn Flugunfälle ausgewertet, bei denen Fehler der Besatzung eine Rolle spielten. Diese Tendenz war eines der beiden wiederkehrenden Muster. Betroffen waren erfahrene Besatzungen. Der Fehler hat also wenig mit Können zu tun. Er entsteht unter Zeitdruck, hoher Arbeitslast und mit wachsender Nähe zum Ziel. Je weiter ein Plan fortgeschritten ist, desto stärker wirkt der Sog, ihn zu Ende zu bringen.

Wie die Luftfahrt dagegen arbeitet

Die Luftfahrt verlegt die Entscheidung nach vorn, in eine Phase, in der alle noch Abstand haben.

Kriterien vorher festlegen. Für den Anflug gibt es Bedingungen, die zu einem bestimmten Punkt erfüllt sein müssen. Sind sie es nicht, startet die Besatzung durch. Sie bespricht diese Kriterien vor dem Anflug, wenn alle noch Ruhe haben. Im kritischen Moment bleibt dann nur noch eine Prüfung: erfüllt oder nicht erfüllt.

Durchstarten als normale Option. Piloten trainieren das Durchstarten, und es gilt als professionelle Entscheidung. Wer durchstartet, hat nichts falsch gemacht. Diese Haltung muss eine Organisation bewusst aufbauen und pflegen.

Eine zweite Person mit dem Auftrag zu widersprechen. Im Cockpit überwacht eine Person den Flug und spricht Abweichungen laut aus. Das gehört zu ihrer Rolle, unabhängig vom Rang.

Das Digitalisierungsprojekt, das niemand verlieren möchte

Das folgende Beispiel ist konstruiert.

Ein mittelständischer Großhändler entwickelt eine eigene Kundenplattform. Die Projektleitung hat viel Arbeit investiert. Der Vertrieb hat Funktionen angekündigt. Die Geschäftsführung hat das Vorhaben den Gesellschaftern als wichtigen Wachstumsschritt vorgestellt.

Jetzt reichen die Mittel nicht für den geplanten Umfang. Eine Standardlösung könnte Teile der Anforderungen erfüllen, verlangt aber veränderte Abläufe. Ein Abbruch wäre für mehrere Beteiligte unangenehm. Eine Fortsetzung bindet weiteres Geld.

Das ist der Anflug kurz vor der Landebahn. Alles drängt zum Weitermachen: das investierte Geld, die Ankündigungen, das eigene Ansehen. Hätte das Unternehmen vor Projektstart Kriterien festgelegt, wäre die Frage jetzt einfacher. Zum Beispiel: Wenn bis zum dritten Meilenstein die Kernfunktion nicht mit echten Kunden getestet ist, entscheidet die Geschäftsführung neu über Umfang oder Fortsetzung.

Ohne solche Kriterien hilft eine konsequente Ausrichtung nach vorn: Welche künftigen Kosten, Verpflichtungen und Nutzen sind mit Fortsetzung, reduziertem Umfang, Wechsel oder Beendigung verbunden? Dokumentiere die bereits geleistete Arbeit. Eine weitere Freigabe braucht eigene, nach vorn gerichtete Gründe. Warum das so schwerfällt, erklärt die Seite Sunk Cost Fallacy.

Drei Werkzeuge für Unternehmen

1. Abbruchkriterien vor dem Start. Lege für jedes größere Vorhaben fest, welche Bedingungen zu welchem Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Und lege fest, was passiert, wenn nicht: sofortiger Stopp, Sperre weiterer Mittel oder erneute Freigabeentscheidung. Eine Vorlage dafür findest du unter Abbruchkriterien.

2. Ein benannter Prüfer. Eine Person bekommt dieselben Informationen wie das Projektteam und einen klaren Auftrag: die tragenden Annahmen prüfen, Gegenbelege suchen, die stärkste Alternative beschreiben. Ihre Aufgabe ist es, auszusprechen, was das Team im Sog des Plans übersieht. Drei Fragen gehören in ihre schriftliche Rückmeldung:

• Welche Annahme trägt den größten Teil des erwarteten Nutzens?
• Welche Beobachtung spricht dagegen oder fehlt bislang?
• Welche Änderung würde den Vorschlag tragfähiger machen?

3. Eine Kultur, in der Durchstarten zählt. Wenn ein Projektstopp automatisch als persönliches Versagen gilt, wird niemand ihn vorschlagen. Die Geschäftsführung muss sichtbar machen, dass eine korrigierte Empfehlung eine gute Leistung ist.

Die Aufgaben nach Führungsebene

Team- und Projektleitung: Lege offen, welche Annahmen sich verändert haben. Trenne erledigte Arbeit von tatsächlich nutzbaren Ergebnissen. Benenne, welche Unterstützung deine Empfehlung voraussetzt.

Bereichsleitung: Prüfe Alternativen auch dann, wenn eine davon das eigene Vorhaben verkleinert. Verlange von der Alternative keine Sicherheit, die du der bevorzugten Lösung nicht abverlangst.

Geschäftsführung und Beirat: Schaffe den Rahmen, in dem ein Abbruch vertretbar ist. Lass dir zeigen, welche Kriterien vor dem Start galten, und halte dich selbst daran.

Mein Schlussgedanke: Viele folgenreiche Fehlentscheidungen fallen kurz vor dem Ziel. Wer die Abbruchkriterien festlegt, solange er noch Abstand hat, muss im kritischen Moment nur noch prüfen.

Unternehmensbeispiele in diesem Beitrag sind konstruiert. Der Beitrag überträgt Prinzipien der Flugsicherheit auf Entscheidungen in Organisationen.

Welche Denkfehler wirken bei der Wahl zwischen Optionen?

Bei der Wahl wirken Denkfehler, die mit Gewinn und Verlust zu tun haben: Die Formulierung lenkt, das Bisherige bekommt einen Bonus, und bereits ausgegebenes Geld hält dich fest.

Framing-Effekt: Tversky und Kahneman legten 1981 zwei Gruppen dasselbe Problem vor, einmal als gerettete, einmal als verlorene Leben formuliert. In der Gewinnfassung wählten 72 Prozent die sichere Option, in der Verlustfassung nur 22 Prozent (Tversky und Kahneman, 1981). Die Seite Framing-Effekt zeigt beide Fassungen nebeneinander.

Status-quo-Bias: Du bevorzugst den bestehenden Zustand, weil er besteht. Brigitte Madrian und Dennis Shea zeigten 2001: Als ein US-Unternehmen neue Beschäftigte automatisch in die Altersvorsorge aufnahm, stieg die Teilnahme von 37 auf 86 Prozent (Madrian und Shea, 2001).

Sunk Cost Fallacy: Bereits ausgegebenes Geld, Zeit oder Mühe hält dich an einem Vorhaben fest, obwohl es nicht zurückkommt. Das Geld ist weg, egal ob du weitermachst.

Bei Mara steht in der Vorlage „Marktanteil gewinnen“. Würde dort „Risiko, 2,4 Millionen Euro abzuschreiben“ stehen, würde dieselbe Runde anders diskutieren. Und weil schon 300.000 Euro in die Entwicklung geflossen sind, fühlt sich ein Abbruch wie Verschwendung an.

MerksatzPrüfe bei jeder Wahl: Würde ich auch so entscheiden, wenn die Vorlage anders formuliert wäre und ich heute bei null anfinge?

Vertiefung zur Wahl: Sunk Cost Fallacy · Status-quo-Bias · Verlustaversion

Was passiert mit Denkfehlern in Gruppen?

In Gruppen können sich Denkfehler ausgleichen oder verstärken. Sie gleichen sich aus, wenn Menschen unabhängig urteilen und Einwände äußern. Sie verstärken sich, wenn alle früh dieselbe Sicht übernehmen.

Gruppendenken: Der Sozialpsychologe Irving Janis beschrieb 1972, wie eng verbundene Gruppen Einigkeit so stark anstreben, dass Zweifel unausgesprochen bleiben. Seine Fallanalysen sind einflussreich. Sein vollständiges Modell ist in späterer Forschung aber nur schwach bestätigt (Esser, 1998). Als Warnliste für Meetings bleibt es nützlich, wie die Seite Gruppendenken zeigt.

Halo-Effekt: Ein auffälliges Merkmal färbt das Urteil über andere. Eine souveräne Präsentation lässt die Zahlen dahinter solider wirken.

Bei Mara hat niemand widersprochen. Das kann Zustimmung sein. Es kann auch heißen, dass die Runde ihrer Begeisterung folgt, weil sie das Projekt leitet und souverän auftritt. Der Satz des Controllers ist der einzige Einwand, und er kam im Flur.

MerksatzEine Gruppe urteilt besser, wenn ihre Mitglieder zuerst unabhängig urteilen und dann diskutieren.

Mehr zum Team: Halo-Effekt · Psychologische Sicherheit im Team · Red Teaming und Advocatus Diaboli

Warum lernen wir so schwer aus vergangenen Entscheidungen?

Wir lernen schwer aus Entscheidungen, weil das Ergebnis unsere Erinnerung und unser Urteil verändert. Im Rückblick wirkt alles vorhersehbar, und ein guter Ausgang lässt eine schwache Entscheidung gut aussehen.

Rückschaufehler: Im Jahr 1972 ließen Baruch Fischhoff und Ruth Beyth Studierende die Ausgänge von Präsident Nixons Reisen nach China und in die Sowjetunion vorhersagen. Danach sollten sie ihre Prognosen erinnern. Bei Ereignissen, die nach ihrer Meinung eingetreten waren, erinnerten 74 Prozent höhere Wahrscheinlichkeiten als ursprünglich genannt (Fischhoff und Beyth, 1975).

Outcome Bias: Du bewertest eine Entscheidung allein nach ihrem Ergebnis. Eine riskante Wette, die zufällig aufgeht, wirkt im Nachhinein klug.

Kognitive Dissonanz: Nach einer Entscheidung suchst du Gründe, warum sie richtig war, und wertest Gegenbelege ab.

Nach einem Fußballspiel wissen alle, warum der Trainer falsch aufgestellt hat. Vor dem Spiel hatte das kaum jemand gesagt.

Beim letzten Gerät kann heute niemand sagen, ob das Scheitern absehbar war. Keiner hat die Prognose damals aufgeschrieben. Jede Erklärung im Rückblick ist deshalb anfällig für den Rückschaufehler.

Die Zuordnung zu Stationen ist ein Arbeitsmodell von T1Leaders. Viele Denkfehler wirken an mehreren Stellen.

MerksatzOhne Notiz von damals bewertest du die Vergangenheit mit dem Wissen von heute.

Mehr zum Rückblick: Rückschaufehler · Outcome Bias · Kognitive Dissonanz

Lassen sich Denkfehler verringern?

Denkfehler lassen sich verringern, vor allem durch feste Abläufe im Entscheidungsprozess und durch Training mit Rückmeldung. Bloßes Wissen über sie hilft wenig.

Carey Morewedge und Kollegen ließen 2015 Teilnehmende ein einmaliges Training absolvieren, entweder als Video oder als Lernspiel mit persönlicher Rückmeldung. Beide verringerten mehrere Verzerrungen, darunter den Bestätigungsfehler und den Ankereffekt. Beim Lernspiel sanken die Verzerrungen direkt danach um rund ein Drittel und nach zwei Monaten noch um knapp ein Viertel (Morewedge et al., 2015).

In Unternehmen trägt vor allem der Ablauf. Eine Checkliste, die das Team vor jeder großen Entscheidung abarbeitet, wirkt auch an Tagen, an denen niemand an Denkfehler denkt.

Zum Weiterlesen: Debiasing: Denkfehler gezielt verringern · Noise · Abbruchkriterien festlegen

• Denkfehler nur bei anderen sehen. Gegenmittel: die eigenen Urteile mit Ergebnissen vergleichen, etwa in einem Entscheidungsjournal.
• Glauben, Wissen allein schütze. Gegenmittel: Prüfschritte fest in den Ablauf einbauen, sodass sie unabhängig von guten Vorsätzen greifen.
• Jede Faustregel verdammen. Gegenmittel: prüfen, ob die Regel zur Lage passt, und sie mit einem Prüfpunkt nutzen.
• Denkfehler-Listen auswendig lernen. Gegenmittel: die fünf Stationen einer Entscheidung kennen und an jeder eine Gegenfrage stellen.
• Organisationale Falle: der Bias-Vorwurf als Waffe. In manchen Unternehmen wird „Das ist doch Confirmation Bias“ genutzt, um unbequeme Meinungen abzuwerten, ohne sie zu prüfen. Gegenmittel: Wer einen Denkfehler vermutet, nennt die Richtung und schlägt einen Prüfschritt mit Daten vor. Ein Vorwurf ohne Prüfvorschlag zählt nicht als Argument.

Häufige Fragen