OODA-Loop: beobachten, orientieren, entscheiden, handeln

Woher kommt der OODA-Loop?

John Boyd war Kampfpilot und später Militärstratege der US Air Force. Er entwickelte seine Gedanken über viele Jahre in Vorträgen, die er immer wieder überarbeitete. Die Air University gab diese Unterlagen 2018 gesammelt heraus. Ein wichtiger Gedanke darin: Wer innerhalb des Beobachtungs-, Orientierungs-, Entscheidungs- und Handlungskreislaufs seines Gegners arbeitet, kann ihn überraschen und verwirren.

Einen Gegner im militärischen Sinn gibt es im Unternehmen selten. Wettbewerber, Kunden und Märkte verändern sich trotzdem, manchmal schnell. Der OODA-Loop hilft, in solchen Lagen in kurzen Runden zu reagieren.

Das Wort „schneller“ meint, Veränderungen früher als andere zu bemerken und richtig einzuordnen. Wer eine Entwicklung eine Woche früher versteht, hat eine Woche mehr Zeit für eine gute Antwort. Für ein kleines Unternehmen kann das ein Vorteil gegenüber großen Wettbewerbern sein, deren Entscheidungswege länger sind.

MerksatzDer OODA-Loop stammt aus dem Wettlauf mit einem Gegner. Im Unternehmen ist der Gegner oft die Veränderung selbst.

Was bedeuten die vier Phasen?

Jede Phase hat eine eigene Aufgabe. Zusammen bilden sie einen Kreislauf, der sich ständig wiederholt.

Beispiel frei erfunden.

Nach dem Handeln beginnt eine neue Runde. Zwei Wochen nach der Eröffnung beobachtet Petra wieder: Wie viele Kunden kommen noch? Was fragen sie? Hat sich die Werkstattauslastung verändert? Die Antworten fließen in die nächste Orientierung.

In der zweiten Runde zeigt sich: Einsteigerräder verkauft Petra tatsächlich weniger. Die Werkstatt ist dagegen voller als vorher, weil Kunden des Onlinehändlers ihre Räder zur Reparatur bringen. Petra entscheidet, einen zweiten Mechaniker einzustellen und die Öffnungszeiten der Werkstatt zu verlängern. Ohne die zweite Runde hätte sie diese Chance übersehen.

Ein Bild aus dem Alltag: Wer Fahrrad fährt, beobachtet ständig die Straße, schätzt ein, was ein Auto als Nächstes tut, entscheidet, ob er bremst, und tut es. Diese Runden laufen in Sekunden und wiederholen sich ständig. Im Unternehmen dauert eine Runde eher Tage oder Wochen, das Prinzip bleibt gleich.

Warum hat die Orientierung so viel Gewicht?

In der Orientierung wird aus Beobachtungen ein Bild der Lage. Dabei spielen Erfahrung, Wissen, Vorannahmen und die eigene Kultur eine Rolle. Zwei Menschen können dasselbe beobachten und zu ganz unterschiedlichen Schlüssen kommen. Deshalb bestimmt die Orientierung, welche Entscheidungen überhaupt in den Blick kommen.

Bei Petra wird das deutlich. Ihr Verkaufsleiter sieht nur den Preis und will sofort senken. Petra orientiert sich anders: Sie sieht, dass der Onlinehändler keine Werkstatt hat. Aus derselben Beobachtung entsteht eine andere Entscheidung.

Hinter Streit im Team steckt dann oft ein Streit über die Orientierung. Wenn zwei Menschen unterschiedliche Lösungen vorschlagen, lohnt die Frage: Wie deutet jeder von uns die Lage, und auf welcher Erfahrung beruht das? Manchmal löst sich der Konflikt, sobald die unterschiedlichen Annahmen ausgesprochen sind.

Dass die Orientierung der wichtigste Schritt ist, ist eine Lesart von T1Leaders. Sie stützt sich auf die Funktion dieses Schritts. Eine Orientierung, die auf veralteten Annahmen beruht, führt auch bei schneller Ausführung in die falsche Richtung. Wie du eine Lage vollständiger erfasst, erklärt Situational Awareness.

Abgrenzung von T1Leaders.

Wann OODA und wann FOR-DEC besser passt, klärt OODA oder FOR-DEC?. Wie das Cynefin-Framework Lagen einordnet, steht unter Cynefin-Framework.

1. Rhythmus festlegen: Wie oft schaust du neu auf die Lage, täglich, wöchentlich, stündlich?
2. Beobachtungsquellen bestimmen: Kunden, Zahlen, Wettbewerber, Mitarbeitende.
3. Orientierung prüfen: Welche Annahme steckt hinter deiner Deutung, und könnte sie veraltet sein?
4. Kleine Entscheidungen treffen: lieber mehrere kleine Schritte als eine große Wette.
5. Nach dem Handeln sofort wieder beobachten: Was hat sich durch deinen Schritt verändert?

Häufige Fragen