Fehlentscheidungen: Pech, Lücke oder Prozessfehler?

Was ist eine Fehlentscheidung?

Eine Fehlentscheidung liegt vor, wenn die Wahl schon damals schlechter begründet war als eine andere. Dafür musst du die Lage zum Zeitpunkt der Entscheidung betrachten, ohne das Wissen von heute. Das fällt schwer, weil das Ergebnis die Erinnerung färbt.

Ein Bild aus dem Alltag: Du nimmst bei klarem Himmel keinen Schirm mit und wirst von einem plötzlichen Schauer erwischt. War das falsch? Nur wenn die Wettervorhersage Regen angekündigt hatte und du sie ignoriert hast.

Jonathan Baron und John Hershey zeigten 1988, wie stark das Ergebnis das Urteil prägt. Studierende bewerteten Entscheidungen anderer, etwa über Operationen. Sie hatten dieselben Informationen wie die Entscheider damals. Trotzdem bewerteten sie dieselbe Entscheidung besser, wenn sie gut ausgegangen war (Baron und Hershey, 1988).

Wie dieser Effekt im Detail wirkt, erklärt Outcome Bias.

MerksatzBeurteile eine Entscheidung mit dem Wissen von damals.

Pech, Informationslücke oder Prozessfehler?

Drei Ursachen lassen sich nach einem schlechten Ergebnis auseinanderhalten. Pech heißt: Ein Ereignis trat ein, das niemand mit vertretbarem Aufwand vorhersehen konnte. Eine Informationslücke heißt: Eine wichtige Information wäre erreichbar gewesen, und niemand hat sie beschafft. Ein Prozessfehler heißt: Das Vorgehen selbst war schwach, etwa weil das Team nur eine Option geprüft oder Einwände übergangen hat.

Arbeitsmodell von T1Leaders. Mehrere Ursachen können zusammenwirken.

Malte geht das Raster mit seinem Vertriebsleiter durch. Frage 1: Ja, ein großer Händler hat kurz nach dem Start sein Mehrwegsortiment gekürzt. Frage 2: Ja, eine Befragung der Händler war geplant, wurde aber aus Zeitgründen gestrichen. Frage 3: Teilweise, eine Variante mit Einwegflaschen wurde nie ernsthaft geprüft. Das Ergebnis ist eine Mischung aus Pech, Lücke und Prozessfehler. Die Lehre liegt in der gestrichenen Befragung und der fehlenden Alternative.

MerksatzOft wirken Pech und Fehler zusammen. Das Raster zeigt die Anteile.

Wie lernst du aus Fehlentscheidungen, ohne dich zu zerfleischen?

Hilfreich ist, die Ursachen im Vorgehen zu suchen. Ein Satz wie „Ich bin schlecht im Entscheiden“ führt zu keiner Änderung. „Wir haben die Händler nicht gefragt“ führt zu einer neuen Regel.

Ein zweiter Schutz ist die Notiz vor der Entscheidung. Wer damals aufgeschrieben hat, was er erwartet und wie sicher er ist, kann später fair prüfen. Ohne Notiz passt das Gedächtnis die Erwartung an das Ergebnis an. Studien zum Rückschaufehler zeigen, dass Menschen ihre früheren Vorhersagen nachträglich näher am Ergebnis erinnern (Fischhoff und Beyth, 1975). Ein Werkzeug dafür ist das Entscheidungsjournal.

Schließlich: Bereuen und Lernen sind zwei verschiedene Dinge. Wer sich immer wieder vorhält, was er hätte tun sollen, bleibt im Rückblick stecken. Was gegen nagende Reue hilft, zeigt Entscheidungen bereuen.

MerksatzLernen heißt, eine Regel zu ändern. Grübeln heißt, das Ergebnis immer wieder zu erleben.

Wie sprechen Teams über Fehlentscheidungen?

Teams sprechen über Fehlentscheidungen gut in einer festen Form mit klaren Regeln. Verbreitet ist das After Action Review mit vier Fragen: Was war geplant? Was ist passiert? Warum gab es Unterschiede? Was ändern wir? Eine Meta-Analyse zeigt, dass strukturierte Nachbesprechungen die Leistung im Mittel deutlich verbessern (Tannenbaum und Cerasoli, 2013).

Eine Grundregel: Die Runde sucht Ursachen im Ablauf. Wer Schuldige sucht, bringt beim nächsten Mal oft die Menschen zum Schweigen, die etwas hätten sagen können. Wie so eine Runde abläuft, zeigt die Seite After Action Review.

Hilfreich ist es, wenn die Leitung den Anfang macht und einen eigenen Anteil nennt. Bei Malte klingt das so: „Ich habe die Händlerbefragung gestrichen, weil ich den Starttermin halten wollte.“ Danach fällt es dem Vertriebsleiter leichter zu sagen, dass er die Einwegvariante zu früh verworfen hat. Erst diese Offenheit macht aus einer Fehlentscheidung eine Lehre für alle.

MerksatzWer zuerst den eigenen Anteil nennt, öffnet den anderen die Tür.

1. Lage von damals rekonstruieren: Welche Informationen lagen vor, welche Optionen standen zur Wahl, wie viel Zeit war da?
2. Das Prüfraster durchgehen: Pech, Informationslücke, Prozessfehler. Mehrere Antworten sind möglich.
3. Eine Lehre pro Ursache formulieren, als konkrete Regel für das nächste Mal.
4. Das Ergebnis begrenzen: Was lässt sich jetzt noch retten oder umsteuern?
5. Die Lehre festhalten, im Journal oder in den Unterlagen des Teams, damit sie beim nächsten Mal da ist.

Malte bringt dem Beirat zwei Regeln mit. Vor jeder Investition über 250.000 Euro werden mindestens zwei Varianten geprüft. Außerdem streicht niemand eine geplante Befragung von Kunden ohne Zustimmung der Geschäftsführung. Die Glasflasche bleibt im Sortiment, mit einem neuen Händler und einer kleineren Abfüllmenge.

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