BATNA: Die eigene Alternative kennen, bevor verhandelt wird

Wie funktioniert die BATNA?

Die BATNA macht aus „Ist das ein gutes Angebot?“ einen Vergleich: Angebot gegen beste Option ohne Einigung. Ohne diesen Vergleich urteilen Verhandelnde nach Gefühl, nach dem letzten Angebot der Gegenseite oder nach der Angst vor dem Abbruch.

Aus der BATNA folgt der Reservationspreis, also der Punkt, an dem Einigung und Abbruch gleich viel wert sind. Für einen Verkäufer ist das der niedrigste Preis, den er annehmen kann. Für einen Käufer ist es der höchste.

Beide Seiten haben eine BATNA und damit einen Reservationspreis. Liegt der Reservationspreis des Verkäufers unter dem des Käufers, entsteht dazwischen die ZOPA (Zone of Possible Agreement), der Raum möglicher Einigungen. Fehlt diese Überlappung, ist jede Einigung für mindestens eine Seite schlechter als ihr Ausweg.

Die Grafik zeigt den Fall einer Überlappung. In welcher Höhe die beiden Reservationspreise liegen, legt allein die jeweilige BATNA fest.

Daraus erklärt sich Verhandlungsmacht. Wer eine starke BATNA hat, muss weniger nachgeben und kann einen Abbruch glaubhaft in Kauf nehmen. Wer keine oder nur schwache Alternativen hat, wird steigende Forderungen eher akzeptieren.

Die BATNA beschreibt, was eine Partei ohne die Gegenseite erreichen kann. Sie liegt damit in der eigenen Hand und lässt sich vor der Verhandlung verbessern. Genau darin sahen Fisher und Ury ihren Wert für die schwächere Seite.

Zwei verwandte Begriffe schärfen das Bild. Die WATNA (Worst Alternative) zeigt, wie schlimm ein Abbruch im ungünstigsten Fall wird. Die EATNA (Estimated Alternative) bezeichnet die geschätzte Alternative, die Menschen häufig besser einschätzen, als sie ist.

Die Methode beantwortet nur eine Frage: Ist eine Einigung besser als der Abbruch? Wo in der ZOPA der Abschluss landet, hängt von Erstangebot, Argumenten und Verhandlungsführung ab.

Woher kommt die BATNA, und was zeigt die Forschung?

BATNA ist ein Begriff aus der Verhandlungslehre des Harvard Negotiation Project. Die Forschung stützt den Kern, zeigt aber auch eine Grenze: Schwache Alternativen können schaden.

Fisher und Ury empfehlen die BATNA ausdrücklich für die schwächere Seite. Wer weniger Macht hat, soll in die eigene Alternative investieren. Die Spieltheorie kannte die Idee schon vorher als Nichteinigungspunkt in Verhandlungsmodellen, die auf John Nash zurückgehen.

Zur Evidenz: Brett, Pinkley und Jackofsky fanden, dass Verhandelnde mit BATNA mehr für sich und einen größeren Anteil am Gesamtwert erzielten. Kombiniert mit einem festen Ziel stieg allerdings auch die Quote der Verhandlungen ohne Einigung. Galinsky und Mussweiler fanden in drei Experimenten einen Vorteil für die Seite mit dem Erstangebot. Er verschwand, wenn die andere Seite auf Alternativen oder Reservationspreis des Gegenübers oder auf ihr eigenes Ziel achtete.

Einen deutlichen Gegenbefund liefern Schaerer, Swaab und Galinsky: Teilnehmende mit schwacher Alternative fühlten sich mächtiger als solche ohne Alternative, erzielten aber schlechtere Ergebnisse. Die schwache Alternative wirkte als niedriger Anker für das eigene Erstangebot. Der Nachteil verschwand, wenn sie sich auf einen Gegenanker konzentrierten oder auf ein Gegenüber mit starker Alternative trafen.

Grenzen: Die Studien sind Laborexperimente mit einfachen Preisverhandlungen. Belastbare Zahlen aus echten Unternehmensverhandlungen fehlen. Getting to Yes selbst wurde früh dafür kritisiert, sich vor allem auf Anekdoten zu stützen und Machtkämpfe zu unterschätzen (Überblick).

Auf Deutsch erscheint das Buch als „Das Harvard-Konzept“. Die aktuelle Ausgabe ist neu übersetzt und um Fallbeispiele aus dem deutschsprachigen Raum ergänzt (Verlagsseite).

Eine belastbare BATNA-Analyse braucht rund 2 bis 2,5 Stunden Vorbereitung, für wichtige Verträge mehrere Termine. Die Schritte 1 bis 3 stammen von Fisher und Ury. Reservationspreis, Zielpreis, Alternativen der Gegenseite und ZOPA folgen der Harvard-Lehrpraxis. Die Gewichtung mit Wahrscheinlichkeiten in Schritt 2 ist eine Ergänzung von T1Leaders.

Vorbereitung: 2 bis 4 Personen aus Geschäftsführung, Vertrieb und Controlling. Deckungsbeiträge, Kapazitäten und Vertragslaufzeiten liegen vor.

1. Alternativen auflisten (20 Minuten). Notiere alles, was deine Seite tun könnte, wenn keine Einigung zustande kommt. Auch unbequeme Optionen gehören dazu, etwa Kapazität abbauen oder einen Standort verkleinern.
2. Alternativen ausarbeiten und bewerten (30 bis 45 Minuten). Übersetze die vielversprechenden Ideen in konkrete Optionen. Jede bekommt einen Wert in Euro, eine Zeitspanne bis zur Wirkung und eine Eintrittswahrscheinlichkeit (Ergänzung von T1Leaders, siehe Erwartungswert). Notiere auch die WATNA, also den ungünstigsten Fall.
3. BATNA wählen (10 Minuten). Halte die beste Option oder Kombination fest. Sie muss umsetzbar sein, ohne dass die Gegenseite zustimmt.
4. Reservationspreis ableiten (15 Minuten). Berechne den Punkt, an dem eine Einigung genauso viel wert ist wie die BATNA. Halte diese Zahl schriftlich fest, bevor die Verhandlung beginnt.
5. BATNA der Gegenseite schätzen (30 Minuten). Mach dieselbe Übung aus Sicht des Gegenübers: Welche Alternativen hat es, was kosten sie, wie schnell wären sie verfügbar? Daraus ergibt sich dessen geschätzter Reservationspreis.
6. ZOPA bestimmen (10 Minuten). Lege beide Reservationspreise nebeneinander. Gibt es keine Überlappung, braucht die Verhandlung neue Werte im Paket oder die BATNA wird gezogen.
7. Zielpreis setzen (10 Minuten). Lege ein ehrgeiziges Ziel innerhalb der ZOPA fest und richte dein Erstangebot daran aus. Die BATNA bleibt die Untergrenze. Richtest du dein Angebot an ihr aus, verankerst du dich selbst zu niedrig.
8. Während der Verhandlung nachführen (laufend). Neue Informationen ändern beide BATNAs. Lege eine schwache BATNA nicht offen. Eine starke kannst du für die Schlussphase zurückhalten.

Die Schritte 1 bis 4 betreffen nur die eigene Seite und dauern rund 75 bis 90 Minuten. Der Reservationspreis steht damit fest, bevor die Gegenseite betrachtet wird.

MerksatzÄndere den Reservationspreis während der Verhandlung nur, wenn sich die BATNA nachweislich verändert hat. Ein überzeugendes Argument der Gegenseite allein reicht nicht.

Kurzform unter Zeitdruck

Musst du das Angebot heute beantworten, reichen 20 Minuten für drei Fragen (Ergänzung von T1Leaders):

1. Was tust du morgen früh, wenn du ablehnst?
2. Was ist das in Euro wert, realistisch gerechnet?
3. Was würde die Gegenseite morgen früh tun?

Liegt das Angebot über der Antwort auf die zweite Frage, verhandle weiter. Liegt es darunter, bitte um Bedenkzeit oder lehne ab.

Die Kurzform ersetzt keine Rechnung mit Deckungsbeiträgen. Ihr Zweck ist schmal: keine Zusage unter Druck, bevor jemand den Ausweg überhaupt benannt hat.

Praxisbeispiel: Familienunternehmen gegen Handelskonzern

Die BATNA-Analyse hat einen geplanten Abbruch gestoppt und den Preis trotzdem deutlich über die Forderung des Kunden gebracht. Gerechnet wird mit Deckungsbeiträgen pro Jahr. Fixkosten bleiben außen vor, bis auf die Einsparung in Option C.

Beispiel frei erfunden, Zahlen zur Veranschaulichung.

Ausgangslage. Ein Feinkosthersteller in dritter Generation mit 140 Beschäftigten liefert jährlich 6 Millionen Gläser an eine Lebensmittelhandelskette. Der Preis liegt bei 1,50 Euro pro Glas, die variablen Kosten bei 1,10 Euro. Mit 9 von 24 Millionen Euro Umsatz steht der Kunde für 37,5 Prozent des Geschäfts.

Die Kette verlangt zur Vertragsverlängerung 1,38 Euro, also 8 Prozent weniger. Der Deckungsbeitrag fiele von 2,40 auf 1,68 Millionen Euro. Im Familienrat ist die Stimmung gereizt, der Seniorchef will mit Auslistung drohen.

Teilnehmende. Geschäftsführerin, Seniorchef als Gesellschafter, Vertriebsleiter, Controller. Vier Personen, zwei Termine à 90 Minuten.

Verlauf. Das Team listet drei Alternativen für den Fall ohne Einigung: andere Handelsketten, ein eigener Exportkanal und der Abbau einer Schicht. Der Vertriebsleiter bewertet sie zunächst ohne Wahrscheinlichkeiten und kommt auf 1,725 Millionen Euro Deckungsbeitrag.

Daraus ergibt sich ein Reservationspreis von 1,39 Euro (1,10 + 1,725 / 6). Die Forderung von 1,38 Euro läge knapp darunter, der Abbruch wäre rechnerisch richtig. Der Seniorchef sieht sich bestätigt.

Dann fragt der Controller, wie sicher die Alternativen sind. Zwei Ketten haben Interesse signalisiert, aber nichts unterschrieben. Der Export braucht einen Partner, der noch nicht gefunden ist.

Bewertung der Alternativen (Ergänzung von T1Leaders: Gewichtung mit Eintrittswahrscheinlichkeit):

Mit der gewichteten BATNA sinkt der Reservationspreis auf rund 1,30 Euro (1,10 + 1,2075 / 6). Die Forderung von 1,38 Euro liegt damit klar darüber. Ein Abbruch hätte das Unternehmen gegenüber der Forderung des Kunden rund 470.000 Euro Deckungsbeitrag im Jahr gekostet.

Der überraschende Moment: Die erste, ungewichtete Rechnung sah wie Disziplin aus und hätte zum teuersten Ergebnis geführt. Erst die ehrliche Frage nach der Eintrittswahrscheinlichkeit machte aus der Drohung eine Fehlentscheidung.

BATNA der Kette. Ein Wettbewerber bietet 1,41 Euro. Dazu kommen geschätzt 0,06 Euro pro Glas für Umstellung, Qualitätsaudits und Ausfälle im Regal. Der Reservationspreis der Kette liegt damit bei etwa 1,47 Euro. Die ZOPA reicht von 1,30 bis 1,47 Euro.

Ergebnis. Das Team setzt den Zielpreis bei 1,45 Euro und begründet ihn mit den Umstellungsrisiken der Kette. Die Einigung kommt bei 1,45 Euro mit drei Jahren Laufzeit zustande.

Der Preis sinkt um gut 3 Prozent. Gefordert waren 8 Prozent. Gegenüber dem alten Vertrag fehlen 300.000 Euro Deckungsbeitrag im Jahr.

Was die Methode hier nicht geleistet hat: Sie hat das eigentliche Problem nicht gelöst, die Abhängigkeit von einem Kunden mit 37,5 Prozent Umsatzanteil. Dafür braucht es eine Strategieentscheidung über neue Kanäle. Sowohl die Wahrscheinlichkeiten als auch die BATNA der Kette sind Schätzungen. Gemessen wurde davon nichts.

Welche Vorteile und Nachteile hat die BATNA?

Die BATNA gibt jeder Verhandlung einen festen Maßstab und zeigt, wo Verhandlungsmacht herkommt. Ihr Wert steht und fällt mit der Ehrlichkeit bei der Bewertung der Alternativen.

Die meisten Fehler entstehen bei der Bewertung, wenige bei der Idee selbst. Fehler 1, 2, 4 und 5 sind in den Quellen beschrieben, die übrigen ergeben sich aus der Logik der Methode.

1. Die BATNA schönrechnen. Menschen halten ihre Alternativen oft für besser, als sie sind. Guy und Heidi Burgess nennen diese geschätzten Alternativen EATNA, so Spangler. Mach den Realitätstest: Was ist unterschrieben, was nur angedeutet? (Quelle: Beyond Intractability)
2. Die schwache BATNA als Anker nutzen. Wer sein Erstangebot an einer schwachen Alternative ausrichtet, fordert zu wenig. In Experimenten schnitten Verhandelnde ohne Alternative besser ab als solche mit schwacher Alternative. Richte dein Erstangebot am Zielpreis aus. (Quelle: Schaerer, Swaab, Galinsky 2015)
3. Die Gegenseite vergessen. Wer nur die eigene BATNA kennt, kennt die halbe ZOPA. Die Alternativen des Gegenübers bestimmen, wie weit es sich bewegen kann.
4. Eine schwache BATNA offenlegen. Ist die eigene Alternative kaum besser als nichts, schwächt ihre Offenlegung die Position. Außerdem hat die Gegenseite jeden Anreiz, die eigene BATNA kleinzureden. (Quelle: Program on Negotiation)
5. Den Reservationspreis mit dem Zielpreis verwechseln. Wer die Untergrenze als Ziel nimmt, landet am Rand der ZOPA. Die Kombination aus Alternative und festem Ziel erhöhte in einer Studie außerdem die Quote gescheiterter Verhandlungen. (Quelle: Brett, Pinkley, Jackofsky 1996)
6. Die BATNA einfrieren. Neue Angebote, Fristen und Marktpreise verändern die Alternativen. Eine BATNA vom Projektstart ist nach drei Verhandlungsrunden oft veraltet.
7. Nur in Geld rechnen. Beziehung, Ruf und Auslastung haben einen Wert, der in einer reinen Euro-Rechnung fehlt. Nimm diese Faktoren ausdrücklich in die Bewertung auf, auch wenn sie geschätzt sind.
8. Den Abbruch als Drohung benutzen, ohne ihn zu wollen. Eine angekündigte BATNA, die du nicht ziehst, kostet Glaubwürdigkeit für alle künftigen Verhandlungen mit diesem Partner.

Die BATNA passt, wo eine Seite ohne Einigung ausweichen kann und sich dieser Ausweg beziffern lässt. Je größer der Einsatz und je knapper die Zeit, desto mehr lohnt die Vorbereitung vor dem ersten Termin.

Bei Familienunternehmen und Gesellschafterrunden kommt ein Punkt hinzu. Die BATNA wird oft von Personen bewertet, deren Selbstbild am Ausgang hängt. Hol eine externe Person dazu, die die Alternativen gegenrechnet. Das kostet wenig und senkt das Risiko des Schönrechnens (Ergänzung von T1Leaders).

MerksatzVervollständige den Satz „Wenn es keine Einigung gibt, dann …“ in Zahlen, bevor du in die Verhandlung gehst.

Wie grenzt sich die BATNA von verwandten Methoden ab?

Die BATNA bewertet den Ausweg aus einer Verhandlung. Andere Methoden bewerten Optionen ohne Gegenüber, suchen Risiken oder messen entgangenen Nutzen.

In der Praxis greifen die Methoden ineinander. Die Szenarioanalyse liefert die Bandbreite für die Werte der Alternativen. Die BATNA verdichtet sie zu einer Zahl, und Abbruchkriterien machen diese Zahl verbindlich, bevor die Verhandlung Druck aufbaut.

Neigt dein Team zum Gruppendenken, lass die Alternativen zuerst einzeln bewerten. Im Praxisbeispiel hat erst die Rückfrage des Controllers die zu optimistische Rechnung gekippt. Plane deshalb vor Schritt 3 einen Bias-Check fest ein (Ergänzung von T1Leaders).