Szenarioanalyse und Szenarioplanung: Optionen über mehrere Zukünfte prüfen

Wie funktioniert die Szenarioanalyse?

Die Szenarioanalyse tauscht die Frage „Was wird passieren?“ gegen die Frage „Welche Option trägt, egal was passiert?“. Damit verschiebt sich die Arbeit von der Vorhersage zur Belastungsprobe.

Die übliche Entscheidungsvorlage rechnet mit einem Basisfall, dazu ein optimistischer und ein pessimistischer Wert an einer Stellschraube. Planst du so, setzt du stillschweigend darauf, dass die Zukunft deiner Prognose ähnelt.

Der Kern ist ein Kreuztest. Jede Option wird in jedem Szenario durchgespielt, so als wäre genau diese Zukunft eingetreten. Das britische Regierungsbüro für Wissenschaft nennt diesen Schritt „Wind Tunnelling“, also Test im Windkanal. Dort wird jede Option je Szenario als robust, anpassungsbedürftig oder überflüssig eingestuft.

Daraus ergeben sich drei Typen von Optionen. Robuste Optionen sind in allen oder den meisten Szenarien nützlich und in keinem eine Fehlinvestition. Wetten glänzen in einem Szenario und scheitern in einem anderen. Optionen mit Verfallsdatum wirken kurzfristig gut, verlieren aber über die Zeit an Wert. Schwache Optionen sind in fast allen Szenarien überflüssig und scheiden aus.

Die Definition robuster Optionen folgt Phadnis und Kollegen. Wette, Verfallsdatum und Zeitachse sind eine Ergänzung von T1Leaders. Die Zeitachse trennt, was heute entschieden werden muss, von dem, was bis zu einem sichtbaren Szenario warten kann. Eine Wette wird so oft zur gestuften Entscheidung mit klaren Auslösern.

Welche Horizonte sinnvoll sind, hängt an der Bindungsdauer der Option. Ein Shell-Szenarienbuch deckte laut Jefferson die Jahre 1978 bis 1983 ab, die Shell-Szenarien von 2001 reichten bis 2050. Für Managemententscheidungen schlägt T1Leaders eine Dreiteilung vor: kurz bis zur nächsten Budgetrunde, mittel bis zum Ende der Amortisation, lang bis zum Ende der Nutzungsdauer. Eine Option kann auf einem Horizont robust und auf einem anderen eine Wette sein. Die Wahl selbst bleibt eine Urteilsfrage der Führung.

MerksatzEin Szenario beschreibt eine mögliche Welt. Die Analyse fragt, ob deine Entscheidung darin trägt.

Woher kommt die Szenarioanalyse?

Die Szenarioanalyse kommt aus der Militärstrategie und wurde bei Shell zur Unternehmensmethode. Pierre Wack beschrieb die Arbeit der Planungsabteilung dort 1985 in zwei Beiträgen für die Harvard Business Review. Sein Gedanke: Einfache Vorhersagen versagen gerade dann, wenn sich die Lage grundlegend ändert.

Was zeigt die Forschung zur Wirkung?

Die Wirkung auf bessere Entscheidungen ist plausibel belegt, aber nicht bewiesen. Zwei Studien messen Effekte auf Urteile, eine Literaturübersicht dämpft die Erwartungen.

Eine Literaturübersicht von Wright, Bradfield und Cairns (2013) kommt zu einem unbequemen Schluss. Die verbreitete Szenariomethode verbessert vor allem das Verständnis. Bessere Entscheidungen unterstützt sie kaum direkt, der Begriff „Szenarioplanung“ sei daher irreführend. Als Ausnahme nennen die Autoren Szenarien mit einer Bewertung nach mehreren Kriterien. Der Optionen-Kreuztest auf dieser Seite geht in diese Richtung. Ob er die Lücke schließt, ist nicht untersucht.

Wie baust du Szenarien Schritt für Schritt?

Sabine setzt sich mit ihrem Prokuristen und dem Werkstattleiter zusammen. Die Frage lautet: Welche Antriebe sollen die acht neuen Busse haben? Der Horizont: zehn Jahre, die Nutzungsdauer eines Busses. Als feste Entwicklung sehen alle drei, dass Vorgaben für Abgase eher strenger werden. Offen sind vor allem zwei Treiber: die Kosten für Strom im Vergleich zu Diesel und die Nachfrage nach Gruppenreisen.

Aus zwei Treibern mit je zwei Ausprägungen entstehen vier Szenarien. Das Team benennt sie nach ihren Ausprägungen. Wertende Namen wie „Goldene Zukunft“ würden die Bewertung vorwegnehmen.

Szenario-Raster des Beispiels, frei erfunden.

MerksatzZwei offene Treiber, vier Szenarien. Mehr wird schnell unübersichtlich.

Wie prüfst du Optionen gegen die Szenarien?

Du schreibst jede Option in eine Zeile und jedes Szenario in eine Spalte. Dann bewertest du, wie gut die Option in jedem Szenario abschneidet. Gesucht ist eine Option, die in keinem Szenario scheitert.

Option C scheitert in keinem Szenario. Die Optionen A und B sind in je einem Szenario stark und in anderen schwach. Sabine neigt zu C.

Dann kommt eine neue Information. Die Stadt, in der Sabine die meisten Schulfahrten fährt, kündigt an, ab 2030 nur noch emissionsfreie Busse in die Innenstadt zu lassen. Diese Vorgabe gilt in allen vier Szenarien.

Bewertungen frei gewählt zur Veranschaulichung.

Jetzt hat auch Option B kein Schlecht mehr und schneidet in zwei Szenarien besser ab als C. Sabine entscheidet sich für B. Die Zuschüsse wartet sie nicht ab: Die Vorgabe der Stadt hat die Lage stärker verändert als jede Förderung.

Wie solche langfristigen Entscheidungen in Unternehmen ablaufen, zeigt Strategische Entscheidungen. Wenn sich Wahrscheinlichkeiten doch schätzen lassen, kannst du die Szenarien mit einem Entscheidungsbaum weiterrechnen. Zwei ausführliche Beispiele zeigen die Fälle Markteintritt bei unklarer Nachfrage und Lieferantenausfall.

MerksatzGesucht ist die Option, die in keinem Szenario scheitert. Neue Information kann diese Option verschieben.

Ein belastbarer Szenario-Vergleich braucht zwei Workshops: einen halben Tag für die Szenarien und rund zwei Stunden für den Optionen-Test. Die Zeiten folgen dem Futures Toolkit der britischen Regierung. Es nennt 4 bis 5 Stunden für den Szenarienbau und 1,5 bis 2 Stunden für den Test. Die Wertschätzung je Zelle in Schritt 6 und die Zeitachse in Schritt 8 sind eine Ergänzung von T1Leaders.

Vorbereitung: Lade 8 bis 12 Personen ein, so die Mindestgröße laut Toolkit. Hol Fachleute aus Markt, Technik, Finanzen und Regulierung dazu, mindestens eine Person von außen. Schick Entscheidungsfrage und Optionen vorher schriftlich an alle.

Workshop 1 dauert 240 Minuten, Workshop 2 dauert 120 Minuten. Die fertigen Szenarien lassen sich für weitere Entscheidungen wiederverwenden, dann reicht Workshop 2.

Moderationsregel: Achte darauf, dass jede Gruppe im Test in der Logik ihres Szenarios bleibt. Das Toolkit verbietet ausdrücklich, ein Szenario umzubiegen, damit eine Lieblingsoption besteht.

Praxisbeispiel: Stadtwerke vor der Wärmewende

Der Szenario-Vergleich hat die Lieblingsoption der Geschäftsführung als Wette entlarvt und eine gestufte Strategie mit zwei Auslösern hervorgebracht. Rahmendaten wie Fristen und Regulierung entsprechen dem Stand 2025 bis 2026.

Beispiel frei erfunden, Zahlen zur Veranschaulichung.

Ausgangslage. Ein Stadtwerk in einer Stadt mit rund 90.000 Einwohnern trägt die kommunale Wärmeplanung mit. Für Gemeinden mit bis zu 100.000 Einwohnern läuft die Frist laut Wärmeplanungsgesetz bis zum 30. Juni 2028. Bis 2045 soll Deutschland nahezu klimaneutral sein. Das Gasnetz verliert laut Branchenanalyse in nennenswertem Umfang Kunden und Mengen.

Drei Optionen liegen auf dem Tisch. A: großer Fernwärmeausbau mit Flusswasser-Wärmepumpe, Zusage für das ganze Stadtgebiet. B: Gasnetz weiterbetreiben und schrittweise für Wasserstoff umrüsten. C: Wärmenetz im dichten Kerngebiet, Gasnetz in Randgebieten weiterbetreiben, Ausbau in Stufen.

Teilnehmende. Zehn Personen aus Geschäftsführung, Netzen, Erzeugung, Vertrieb, kaufmännischer Leitung und Stadtplanungsamt, dazu ein externer Energieökonom. Zwei Workshops im Abstand von einer Woche.

Szenariokreuz. Nach der Treibersammlung bleiben zwei Achsen. Achse 1: Wasserstoff für Wärme ist bis 2040 knapp oder breit verfügbar. Achse 2: Die Bereitschaft der Gebäudeeigentümer, sich an ein Wärmenetz anzuschließen, ist hoch oder gering.

Daraus entstehen vier Szenarien, in Klammern Achse 1 und Achse 2: S1 Gas bleibt (Wasserstoff verfügbar, Anschluss gering), S2 Zwei Netze (verfügbar, hoch), S3 Netzstadt (knapp, hoch) und S4 Jeder für sich (knapp, gering). In S4 heizen die meisten Haushalte mit eigenen Wärmepumpen.

Bewertung. Jede Gruppe schätzt den Kapitalwert jeder Option bis 2045 in ihrem Szenario, in Millionen Euro. Die kaufmännische Leitung berechnet drei Kennzahlen: Mittelwert bei gleicher Gewichtung, schlechtester Fall und maximales Bedauern. Bedauern heißt hier: Abstand zur besten Option im jeweiligen Szenario.

Werte: geschätzter Kapitalwert bis 2045 in Millionen Euro. Bedauern je Szenario = bester Wert im Szenario minus Wert der Option.

Der überraschende Moment. Option A hatte den höchsten Mittelwert und war der Favorit des Geschäftsführers. Die Matrix zeigte aber zwei Szenarien mit Verlust, eines mit −35 Millionen. Option C war niemandes Favorit und blieb als einzige überall positiv.

Dazu kam ein Fund aus der S4-Gruppe. Die Flusswasser-Wärmepumpe am Kraftwerksstandort war in allen vier Szenarien nützlich, auch dort, wo das große Netz scheiterte. Ein Baustein der Wette war also robust und wanderte in Option C.

Zeitachse und Ergebnis. Das Stadtwerk entscheidet sich für C und legt die Schritte zeitlich fest:

• Bis 2028 fest: Kernnetz und Wärmepumpe bauen, Gasnetz im Kerngebiet zur Stilllegung planen.
• Auslöser 1, Prüfung 2030: Schließen sich im Kerngebiet mehr als 60 Prozent der Gebäude an, beginnt der Ausbau in Richtung A.
• Auslöser 2, laufend: Gibt es eine verbindliche Zusage für eine Wasserstoffleitung in die Region, wird ein Teil des Randnetzes umgewidmet. Bis dahin bleibt B eine Restoption ohne zusätzliches Kapital.

Was die Methode hier nicht geleistet hat: Sie hat nicht gesagt, welches Szenario eintritt. Die Kapitalwerte sind Schätzungen der Gruppen, ein geprüftes Wirtschaftlichkeitsmodell lag ihnen nicht zugrunde. Mit anderen Achsen, etwa Strompreis und Regulierung, sähe die Matrix anders aus.

Die Fehler 1 bis 4 stammen aus den genannten Quellen. Die Fehler 5 bis 7 ergeben sich aus der Logik der Methode.

1. Das wahrscheinlichste Szenario herauspicken. McKinsey-Autoren warnen davor, nur auf die für wahrscheinlich gehaltenen Szenarien zu planen (Erdmann, Sichel, Yeung 2015). Damit ist der Vergleich wieder eine Prognose.
2. Das Szenario passend machen. Eine Gruppe biegt ihr Szenario so lange um, bis die eigene Lieblingsoption besteht. Das Futures Toolkit untersagt das ausdrücklich.
3. Wertende Namen. „Goldene Zukunft“ und „Absturz“ lenken die Bewertung, bevor sie beginnt. Das Toolkit verlangt neutrale Namen.
4. Das 2x2 für einfach halten. Ramirez und Wilkinson zeigen, dass die Methode schlicht wirkt, aber viele bewusste Entscheidungen verlangt (2014).
5. Abhängige Achsen. Hängen beide Achsen zusammen, etwa Gaspreis und Wasserstoffpreis, fallen zwei Quadranten in sich zusammen. Übrig bleiben zwei Szenarien in vier Kästchen.
6. Szenarien ohne Entscheidung. Vier gut erzählte Zukunftsbilder, aber keine Option wird getestet. Genau das ist die Lücke, die Wright und Kollegen beschreiben.
7. Mittelwert als Urteil. Mittelst du die vier Zellen einfach, unterstellst du gleiche Wahrscheinlichkeiten und belohnst Wetten. Im Praxisbeispiel hätte das zur Option mit 35 Millionen Verlustrisiko geführt.

• Das Undenkbare fehlt: Szenarien entstehen aus dem, was das Team sich vorstellen kann. Ereignisse außerhalb dieser Vorstellung bleiben unsichtbar. Mehr dazu auf der Seite Schwarze Schwäne.
• Bewertungen sind Schätzungen: Plus- und Minuszeichen oder Werte je Zelle sind Gruppenschätzungen mit großer Spannbreite. Schreib dazu, worauf sie beruhen.
• Aufwand und Pflege: Ein bis zwei Workshoptage plus Vorbereitung. Szenarien veralten und müssen gepflegt werden.

Wann passt die Szenarioanalyse und wann nicht?

Die Szenarioanalyse passt zu teuren, schwer umkehrbaren Entscheidungen mit einem Horizont von mehreren Jahren und echten Unsicherheiten im Umfeld. Ist das Umfeld stabil oder die Zeit knapp, ist sie zu aufwendig.

Faustregel: Je länger eine Option Kapital bindet, desto mehr Zukunft muss sie aushalten. Für akute Lagen mit Minuten oder Stunden Vorlauf ist der OODA Loop das passendere Werkzeug.

Wie unterscheidet sich die Szenarioanalyse von verwandten Methoden?

Die Szenarioanalyse testet Optionen gegen mehrere Umfelder. Verwandte Methoden suchen Ursachen des Scheiterns, gewichten Kriterien oder rechnen mit Wahrscheinlichkeiten.

Häufige Fragen