Debiasing: Denkfehler gezielt verringern

Warum reicht Wissen über Denkfehler nicht?

Wissen über Denkfehler reicht selten, weil sich eine Verzerrung von innen richtig anfühlt. Wer im Urteil steckt, merkt nicht, dass die Brille schief ist. Hilfreich sind deshalb Techniken, die den Blick von außen erzwingen.

Charles Lord, Mark Lepper und Elizabeth Preston zeigten das 1984. In zwei Experimenten verglichen sie zwei Anweisungen. Die eine lautete sinngemäß: Sei so fair und unvoreingenommen wie möglich. Die andere forderte auf, gezielt das Gegenteil der eigenen Annahme zu bedenken. Die zweite Anweisung verringerte die Verzerrung stärker (Lord, Lepper und Preston, 1984).

Pronin, Lin und Ross beschrieben 2002 dazu den Bias blind spot. Ihre Teilnehmenden hielten sich für weniger anfällig als andere. Das blieb so, auch nachdem sie eine Beschreibung der Verzerrung gelesen hatten. Verzerrungen bei anderen erkennen Menschen also leichter als bei sich selbst.

Bei Sabrina gab es einen Vorsatz und keinen festen Ablauf. Die Sitzung hatte dieselbe Tagesordnung wie immer, und der bekannte Autor stand wie immer oben.

Welche Techniken sind belegt?

Die Belege sind unterschiedlich stark. Gut geprüft sind das Bedenken des Gegenteils und Trainings mit persönlicher Rückmeldung. Für viele Techniken aus der Praxis gibt es plausible Gründe, aber wenig direkte Prüfung.

Carey Morewedge und Kollegen zeigten 2015, dass ein einmaliges Training mehrere Verzerrungen verringert, per Video und stärker per Lernspiel. Anne-Laure Sellier, Irene Scopelliti und Morewedge fanden 2019 die Wirkung auch in einer realitätsnahen Fallstudie wieder (Sellier et al., 2019).

Für Trainings, die unbewusste Einstellungen verändern sollen, ist das Bild ernüchternder. Eine Meta-Analyse über 492 Studien fand 2019, dass veränderte Werte in impliziten Tests nicht zu verändertem Verhalten führten (Forscher et al., 2019). Mehr dazu auf der Seite Unconscious Bias bei Personalentscheidungen.

Die Einstufung des Belegstands ist eine Einordnung von T1Leaders nach den Quellen, die auf dieser Seite und den verlinkten Detailseiten genannt sind. Sie ist keine systematische Übersichtsarbeit.

MerksatzBillig und gut belegt schlägt aufwendig und gut gemeint.

Wie prüfst du eine Empfehlung mit dem Bias-Check?

Der Bias-Check trennt die Rollen: Ein Team empfiehlt, eine andere Person prüft die Empfehlung mit festen Fragen auf Denkfehler. Die hier verwendete Fassung mit zwölf Fragen stammt von Daniel Kahneman, Dan Lovallo und Olivier Sibony (Harvard Business Review, 2011).

Wegen des Bias blind spot prüft das Team seine Vorlage nicht selbst. Die Prüfung gehört zu der Person, die entscheidet. Sie schaut auf den Inhalt der Empfehlung und auf den Weg, auf dem sie entstanden ist. Immun gegen Denkfehler macht die Methode niemanden.

Die zwölf Fragen

Stell die Frage, halte die Antwort gegen das Warnsignal und löse bei einem Treffer die Gegenmaßnahme aus. Fragen, Denkfehler und Gegenmaßnahmen folgen Kahneman, Lovallo und Sibony (2011) in einer Übersetzung von T1Leaders. Die Spalte Warnsignal ist eine Ergänzung von T1Leaders.

Ablauf in sechs Schritten

Ein Bias-Check braucht 45 bis 70 Minuten. Er findet statt, wenn die Vorlage fertig ist, und vor der Freigabe. Zeiten und Abschlussentscheidung sind eine Ergänzung von T1Leaders.

1. Leg die Rollen fest (5 Minuten). Wer entscheidet, prüft. In Gremien prüft ein Mitglied, das an der Vorlage nicht beteiligt war.
2. Beantworte Gruppe A still (5 bis 10 Minuten). Das Team erfährt das Ergebnis nicht. Es steuert nur, wie streng du weiterfragst.
3. Kläre Gruppe B im Gespräch (20 bis 30 Minuten). Notiere jede Antwort und halte sie gegen das Warnsignal.
4. Prüf Gruppe C an der Vorlage (10 bis 15 Minuten). Miss Basisfall, schlimmsten Fall und Vorsicht an den Zahlen.
5. Leg Ampel und Maßnahmen fest (5 bis 10 Minuten). Gib jeder gelben und roten Frage eine Gegenmaßnahme mit Name und Termin.
6. Entscheide, wie es weitergeht. Drei Optionen: freigeben, mit Auflagen freigeben, zurück an das Team. Leg das Protokoll der Entscheidungsvorlage als Anlage bei.

Was den Bias-Check stützt

Die Liste stammt aus Entscheidungsforschung und Strategieberatung. Die Autoren setzen sie als festen Prozessschritt ein, weil Wissen über Denkfehler Geschäftsentscheidungen kaum verbessert hat.

Wann passt der Bias-Check?

Der Bias-Check passt, wenn ein Team eine wichtige Empfehlung vorlegt und eine andere Person darüber entscheidet.

Praxisbeispiel: Ein Fonds kauft ein Familienunternehmen

Der Bias-Check hat den Deal nicht gestoppt, aber den Kaufpreis gesenkt. Die erwartete Rendite im bereinigten Fall stieg dadurch von 10,5 auf 15,5 Prozent pro Jahr.

Ausgangslage. Ein Mittelstandsfonds will einen Hersteller von Verpackungsmaschinen aus Baden-Württemberg kaufen. Das EBITDA liegt bei 12 Millionen Euro und ist zuletzt um etwa 3 Prozent pro Jahr gewachsen. Der Gründer verlangt das 9-fache, also 108 Millionen Euro Unternehmenswert. Finanziert wird mit 60 Millionen Euro Fremdkapital und 48 Millionen Euro Eigenkapital.

Vorlage des Deal-Teams. Das EBITDA steigt in fünf Jahren auf 18 Millionen Euro, rund 8,4 Prozent pro Jahr. Verkauf wieder zum 9-fachen, Nettoschulden beim Exit 40 Millionen Euro. Das ergibt 122 Millionen Euro Eigenkapital und eine Jahresrendite von 20,5 Prozent. Das trifft genau die Zielrendite des Fonds.

Verlauf. Die Vorsitzende des Investmentkomitees war an der Vorlage nicht beteiligt. Sie geht die zwölf Fragen in 60 Minuten durch. Fünf schlagen an.

Der überraschende Moment. Frage 7 wirkte wie eine Formalie. Erst die Nachfrage zeigte: Das Team hatte den Plan des Verkäufers übernommen und nur die Kosten selbst modelliert. Aufgefallen war das niemandem. Das Team hielt seine Zahlen für geprüft.

Bereinigter Fall. Rund 5,3 Prozent Wachstum pro Jahr, Exit zum 8-fachen, Nettoschulden beim Exit 45 Millionen Euro.

Rechenweg: Eigenkapital Exit = EBITDA × Exit-Multiple minus Nettoschulden. Rendite p. a. = (Exit-Eigenkapital / Einstiegs-Eigenkapital) hoch 1/5 minus 1.

Ergebnis. Das Komitee gibt mit Auflagen frei: Gebot höchstens das 8,2-fache, eigene Marktstudie vor Signing. Der Gründer akzeptiert nach zwei Runden. Auch im bereinigten Fall liegt die Rendite mit 15,5 Prozent unter dem Ziel. Das Komitee akzeptiert das bewusst und protokolliert es.

Was die Methode hier nicht geleistet hat. Ob 15,5 Millionen Euro EBITDA realistisch sind, weiß nach dem Bias-Check niemand. Der bereinigte Fall ist eine zweite Schätzung mit anderem Anker. Für Integration, Schlüsselkunden und Finanzierungsrisiken braucht es Due Diligence und ein Pre-Mortem.

Beispiel frei erfunden, Zahlen zur Veranschaulichung. Vereinfacht ohne Gebühren, Zinsen und laufende Ausschüttungen an Investoren.

Wie unterscheidet sich Debiasing von ähnlichen Begriffen?

Debiasing zielt auf die Verringerung von Denkfehlern. Verwandte Begriffe beschreiben die Lenkung von Verhalten, die Verringerung von Streuung oder allgemeines Training.

Wie Streuung zwischen Urteilen entsteht und was dagegen hilft, erklärt die Seite Noise.

Bias-Check und verwandte Methoden

Der Bias-Check prüft, ob eine Empfehlung durch Denkfehler verzerrt ist. Andere Methoden suchen Risiken, bewerten Optionen oder greifen den Plan aktiv an.

Wie wählst du die passende Technik?

Du wählst die Technik nach der Station der Entscheidung und nach dem Denkfehler, den du dort am ehesten erwartest. Beim Sammeln von Informationen hilft das Gegenteil bedenken, beim Schätzen die Außensicht, im Team die unabhängigen Urteile.

Für den Fachverlag sieht das so aus: Vor der Sitzung bewertet jede Person die zwölf Projekte allein nach drei festen Kriterien. Für das Projekt des bekannten Autors schreibt jemand die stärksten Gründe dagegen auf. Und für jedes Buch stehen die Verkaufszahlen vergleichbarer Titel auf dem Blatt. Das sind drei Techniken aus dem oberen Teil der Tabelle, und keine kostet mehr als eine Stunde.

Die ersten beiden Fehler nennen die Autoren selbst, die übrigen folgen aus der Logik der Methode.

• Selbstprüfung. Das empfehlende Team geht die Liste selbst durch. Wegen des Bias blind spot findet es vor allem bestätigende Antworten.
• Rosinenpicken. Nur die bequemen Fragen werden gestellt. Die Autoren warnen ausdrücklich, dass eine selektive Nutzung scheitern kann.
• Misstrauensvotum. Klingen die Fragen wie ein Vorwurf, verteidigt sich das Team, und künftige Vorlagen werden geglättet. Stell sie als Prüfung der Vorlage.
• Prüfer mit eigenem Interesse. Wer selbst am Abschluss verdient, prüft milder. Lass dann eine dritte Person die Gruppe A beantworten.

Organisationale Grenze: Debiasing als Pflichtübung. In manchen Unternehmen bekommt jede Vorlage einen Abschnitt „Mögliche Denkfehler“, den niemand liest. Das erzeugt das Gefühl, geprüft zu haben, ohne dass sich etwas ändert. Schutz im Prozess: Wenige, feste Prüfschritte an den Stellen, an denen Entscheidungen fallen. Ob sie wirken, zeigt eine Auswertung der Entscheidungen nach einem Jahr.

1. Wähle eine wiederkehrende Entscheidung. Budgetrunde, Personalauswahl oder Projektfreigabe eignen sich gut.
2. Benenne den wahrscheinlichsten Denkfehler. Welcher Fehler hat dich oder dein Team dort zuletzt Geld oder Zeit gekostet?
3. Baue eine Technik fest ein. Nimm eine aus dem oberen Teil der Tabelle und schreibe sie in die Tagesordnung.
4. Werte nach einigen Durchläufen aus. Halte Entscheidungen und Ergebnisse fest, etwa in einem Entscheidungsjournal, und prüfe, ob sich etwas verbessert hat.

Häufige Fragen