Stakeholder-Impact-Map: Wer eine Entscheidung kippen kann und wen sie trifft

So funktioniert die Methode

Jede Gruppe bekommt zwei Werte: Wie stark kann sie die Entscheidung beeinflussen, und wie stark trifft die Entscheidung sie? Aus beiden Werten ergibt sich ein Feld mit vier Quadranten und je einer Strategie.

Oben steht, wer die Entscheidung kippen kann. Rechts steht, wen sie trifft.

Betroffenheit statt Interesse

Das klassische Raster der Stakeholderanalyse fragt nach Einfluss und Interesse. Interesse kann sich laut Open University über die Zeit ändern. Wird es als Aufmerksamkeit bewertet, ist das eine Momentaufnahme. Wer heute noch nichts von einer Entscheidung weiß, landet unten in der Ecke „Beobachten“.

Betroffenheit misst etwas anderes: was sich für eine Gruppe konkret ändert, wenn die Entscheidung umgesetzt wird, etwa bei Geld, Wegen, Arbeitsplätzen oder Abläufen.

Diese Achse ist eine Ergänzung von T1Leaders. Sie greift die zweite Hälfte von Freemans Stakeholder-Definition auf. Danach sind Stakeholder alle, die die Zielerreichung einer Organisation beeinflussen können oder von ihr betroffen sind. Auch die Grenze „ab 3 gilt ein Wert als hoch“ ist eine Konvention von T1Leaders. Sie dient nur der Zuordnung zu den Quadranten.

Der Quadrant unten rechts

Der Nutzen zeigt sich im Quadranten unten rechts. Dort stehen Gruppen mit wenig Einfluss und hoher Betroffenheit. Im klassischen Raster bekommen sie Informationen, in der Impact-Map eine eigene Aufgabe: Auswirkungen abfedern und die Gruppe einbinden, bevor andere für sie sprechen.

Die Stakeholder-Forschung kennt diesen Fall. Mitchell, Agle und Wood beschreiben Gruppen mit berechtigtem und dringendem Anliegen ohne eigene Macht. Sie sind auf mächtige Fürsprecher angewiesen, in den Fallbeispielen etwa Behörden, Gerichte oder eine Gewerkschaft.

Deshalb gehören auf die Map auch Einflusspfade: Pfeile, die zeigen, wer wem Einfluss leihen kann. Eden und Ackermann nutzen solche Einflussdiagramme für Beziehungen zwischen Stakeholdern. Ein Pfeil von unten rechts nach oben ist das Warnsignal, nach dem die Map sucht.

Das Ergebnis ist eine Karte mit Zuständigkeiten. Ob die Entscheidung fachlich richtig ist, beantwortet sie nicht. Sie zeigt, wessen Zustimmung nötig ist und wessen Lage sich verschlechtert.

MerksatzEin Pfeil von unten rechts nach oben ist das Warnsignal, nach dem die Map sucht.

Woher kommt die Stakeholder-Impact-Map?

Die Stakeholder-Impact-Map setzt sich aus Bausteinen der Managementforschung von 1981 bis 2011 zusammen. Die Bausteine sind gut dokumentiert, ihre Wirkung auf Entscheidungen kaum.

Freeman definiert Stakeholder als jede Gruppe oder Person, die die Zielerreichung einer Organisation beeinflussen kann oder von ihr betroffen ist. So zitieren ihn Mitchell, Agle und Wood sowie Bryson. Das Einfluss-Interesse-Raster greift von dieser Definition nur die erste Hälfte systematisch auf.

Bei Bryson heißen die vier Felder Players (viel Interesse, viel Macht), Subjects (Interesse ohne Macht), Context Setters (Macht ohne direktes Interesse) und Crowd. Interesse meint er politisch, als Anliegen an der Sache. Das liegt nah an der Achse Betroffenheit. Er fordert, auch nominell machtlose Gruppen als Stakeholder zu führen.

Die Zuschreibung an Mendelow ist unsicher. In der Kurzfassung seines Beitrags von 1981 spricht Mendelow von Macht und Dynamik, ein Interesse-Raster erwähnt er dort nicht. Bryson führt das Raster auf Eden und Ackermann zurück.

Mitchell, Agle und Wood definieren Salienz als den Grad, in dem Manager konkurrierenden Ansprüchen Vorrang geben. Die drei Merkmale sind für sie variabel und sozial konstruiert. Eine Gruppe kann also aufsteigen, wenn sie ein fehlendes Merkmal hinzugewinnt, etwa über Koalitionen.

Die Map übernimmt aus dem Modell zwei Gedanken: Einfluss kann geliehen werden, und jede Bewertung gilt nur für einen Zeitpunkt. Legitimität und Dringlichkeit bewertet die Map nicht getrennt. Wer das Salienz-Modell vollständig anwenden will, braucht drei Werte pro Gruppe statt zwei.

Wie erstellst du eine Stakeholder-Impact-Map?

Eine Stakeholder-Impact-Map braucht in einem Workshop rund 105 Minuten und ein Team, das die Betroffenen kennt. Das Raster und die Einflusspfade stammen von Eden und Ackermann, die Machtgrundlagen aus Brysons Sammlung. Die Achse Betroffenheit, die Strategie „Abfedern“, das Zerlegen der Gruppen und der Überprüfungstermin sind Ergänzungen von T1Leaders.

Vorbereitung: Hol 5 bis 8 Personen dazu, darunter mindestens eine mit direktem Kontakt zu den Betroffenen, etwa aus Filiale, Werk oder Kundendienst. Du brauchst ein Board mit zwei Achsen von 1 bis 5.

1. Entscheidung festlegen (10 Minuten). Formuliere einen Satz mit Maßnahme, Umfang und Datum, etwa „Neun Filialen schließen zum 30. Juni“. „Filialnetz optimieren“ ist für eine Map zu vage. Die Map gilt immer nur für diese eine Entscheidung.
2. Gruppen sammeln (10 Minuten). Jede Person schreibt still alle Gruppen auf, die die Entscheidung beeinflussen können oder spüren werden. Bryson fordert ausdrücklich, auch nominell machtlose Gruppen aufzunehmen.
3. Gruppen zerlegen (15 Minuten). „Kunden“ oder „Mitarbeitende“ sind zu grob. Teile sie, bis jede Gruppe ungefähr gleich betroffen ist und gleich reagieren würde.
4. Einfluss bewerten (15 Minuten). Vergib einen Wert von 1 bis 5. Notiere für jede Gruppe die Machtgrundlage: Stimmrecht, Geld, Mitbestimmung, Öffentlichkeit, Aufsicht. Ohne benannte Grundlage gilt der Wert als Vermutung.
5. Betroffenheit bewerten (15 Minuten). Vergib einen Wert von 1 bis 5. Frag dich: Was ändert sich für diese Gruppe konkret, in Euro, Minuten oder Arbeitsplätzen? Ab 3 gilt ein Wert als hoch.
6. Einflusspfade zeichnen (15 Minuten). Zeichne Pfeile von Gruppen, die anderen Einfluss leihen können. Frag dich: Wer würde für wen sprechen? Prüfe jeden Pfeil von unten rechts nach oben.
7. Strategie und Verantwortliche zuordnen (20 Minuten). Gib jedem Quadranten eine Grundstrategie und jeder Gruppe eine verantwortliche Person mit nächstem Schritt und Datum. Die Grundstrategien: oben rechts eng einbinden, oben links zufrieden halten, unten rechts abfedern und einbinden, unten links beobachten.
8. Überprüfung terminieren (5 Minuten). Mitchell, Agle und Wood beschreiben die Merkmale als veränderlich. Setz deshalb einen festen Termin, an dem du die Map neu bewertest, spätestens vor der Verkündung.

Schritt 7 braucht die meiste Zeit. Dort wird aus einer Karte eine Liste von Aufgaben mit Namen.

MerksatzSammle erst, bewerte dann. Sobald in Schritt 2 jemand sagt „Die sind doch egal“, unterbrich. Ob eine Gruppe zählt, zeigt erst die Bewertung.

Praxisbeispiel: Filialschließungen einer Genossenschaftsbank

Die Map hat den Plan verändert: Fünf statt neun Filialen schließen, vier werden zu Beratungsfilialen. Rechtliche Fragen, etwa zur Mitbestimmung, müssen im Einzelfall geprüft werden.

Beispiel frei erfunden, Zahlen zur Veranschaulichung.

Ausgangslage

Eine Genossenschaftsbank in einem ländlichen Landkreis betreibt 31 Filialen. Der Vorstand will neun davon zum 30. Juni schließen.

Jede Filiale kostet im Jahr rund 380.000 Euro Betrieb. In fünf Orten sollen Selbstbedienungsterminals bleiben, je 25.000 Euro im Jahr. Dazu kommt eine mobile Filiale für 160.000 Euro.

Die Einsparung des ursprünglichen Plans: 9 × 380.000 Euro minus 5 × 25.000 Euro minus 160.000 Euro ergibt 3.135.000 Euro im Jahr. Der Aufsichtsrat steht hinter dem Plan. Die Verkündung ist für acht Wochen nach dem Workshop angesetzt.

Teilnehmende: Vorstandsvorsitzender, Bereichsleiter Privatkunden, Leiterin Unternehmenskommunikation, Personalleiterin, zwei Filialleitungen aus betroffenen Orten, ein Mitarbeiter aus der Mitgliederbetreuung. Sieben Personen, 110 Minuten.

Verlauf des Workshops

In der stillen Sammelphase kommen 23 Gruppen zusammen, nach dem Zerlegen bleiben 10. Aus „Kunden“ werden drei Gruppen: ältere Kunden ohne Online-Banking, Firmenkunden mit Bargeldbedarf und Online-Kunden.

Von 14.200 Kunden in den neun Orten nutzen laut Bestandsdaten 3.100 kein Online-Banking, rund 22 Prozent.

Die älteren Kunden landen bei Einfluss 1 und Betroffenheit 5. Nach heutiger Aufmerksamkeit bewertet, stünden sie im Einfluss-Interesse-Raster unten links. Denn bisher weiß keiner von ihnen von dem Plan. Die Vertreterversammlung wird mit Einfluss 4 und Betroffenheit 2 bewertet: zufrieden halten, Information zur nächsten Sitzung.

Der überraschende Moment kommt in Schritt 6. Die Filialleiterin aus einem der Orte fragt, wo eigentlich die Vertreter wohnen. Der Mitarbeiter aus der Mitgliederbetreuung zieht die Liste: 41 der 180 Vertreter leben in den neun betroffenen Orten, knapp 23 Prozent.

Damit entsteht der wichtigste Pfeil der Map. Als Generalversammlung wählt die Vertreterversammlung den Aufsichtsrat und entscheidet über die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat (§ 36, § 43a, § 48 GenG). Die Gruppe mit dem geringsten Einfluss hat damit einen Weg zur Spitze, über ihre Nachbarn in der Vertreterversammlung.

Die Offline-Kunden stehen unten rechts. Ihr Weg nach oben führt über die Vertreterversammlung.

Ergebnis der Map

Werte 1 bis 5, ab 3 gilt ein Wert als hoch.

Ergebnis

Der Vorstand ändert den Plan vor der Verkündung. Fünf Filialen schließen ganz, dort bleiben Terminals und die mobile Filiale. Die vier Orte mit den meisten Offline-Kunden behalten eine Beratungsfiliale mit zwei Öffnungstagen pro Woche. Jede kostet 140.000 Euro im Jahr und spart damit 240.000 Euro.

Die Einsparung sinkt damit auf 2.575.000 Euro im Jahr, 560.000 Euro oder rund 18 Prozent weniger als geplant. Rechenweg: 5 × 380.000 minus 5 × 25.000 plus 4 × 240.000 minus 160.000 Euro. Dafür gehen die Vertreter mit einem Plan in ihre Orte, den sie vorher kannten.

Was die Methode hier nicht geleistet hat: Ob 560.000 Euro im Jahr ein angemessener Preis für weniger Widerstand sind, beantwortet die Map nicht. Dafür braucht es eine Abwägung mit Zahlen, etwa eine gewichtete Entscheidungsmatrix wie die Nutzwertanalyse. Die Werte von 1 bis 5 sind Einschätzungen des Teams. Auch die rechtliche Prüfung der Mitbestimmung ersetzt die Map nicht.

Wie du den geänderten Plan danach verkündest, steht unter Unpopuläre Entscheidungen kommunizieren.

Vorteile und Nachteile

Die Map macht sichtbar, wen eine Entscheidung trifft und über welche Wege diese Gruppen Einfluss gewinnen. Sie bleibt eine Einschätzung des Teams, deren Qualität vom Wissen im Raum abhängt.

Typische Fehler entstehen beim Bewerten und beim Weiterverwenden der Map. Die Fehler 2 und 4 lassen sich aus den Quellen ableiten, Bryson sowie Mitchell, Agle und Wood. Die übrigen ergeben sich aus der Logik der Methode.

1. Gruppen zu grob: „Kunden“ bekommt einen Durchschnittswert und versteckt die Teilgruppe mit hoher Betroffenheit. Im Beispiel wären die 3.100 Offline-Kunden darin untergegangen.
2. Machtlose weglassen: Gruppen ohne Einfluss fallen beim Sammeln oft weg, weil sie niemandem Probleme machen. Bryson fordert ausdrücklich, sie aufzunehmen.
3. Interesse mit Betroffenheit verwechseln: Wer das Interesse von heute bewertet, setzt Gruppen nach unten, die noch nichts wissen. Bewerte, was sich für sie ändert.
4. Map einfrieren: Mitchell, Agle und Wood beschreiben die Merkmale von Stakeholdern als veränderlich. Eine Map vom Projektstart beschreibt nicht die Lage am Tag der Verkündung.
5. Einflusspfade auslassen: Ohne Pfeile bleibt die Map eine Liste. Indirekte Macht, etwa über Gremien oder Medien, wird dann übersehen.
6. Map als Gegnerliste: Wer nur fragt, wie Widerstand zu brechen ist, nutzt die Map gegen Betroffene. Das verschlechtert die Lage, sobald die Map oder ihre Logik bekannt wird.
7. Vertraulichkeit unterschätzen: Eine Map mit Namen und Einschätzungen ist ein heikles Dokument. Leg vor dem Workshop fest, wer sie sehen darf.

Die Map passt zu Entscheidungen, die viele Gruppen unterschiedlich treffen und deren Umsetzung von Zustimmung abhängt. Sie lohnt sich zwischen Grundsatzentscheidung und Verkündung, solange der Plan noch veränderbar ist.

MerksatzJe mehr Gruppen eine Entscheidung trifft und je weniger davon mitreden, desto eher lohnt sich die Map.

1. Zeitpunkt wählen: solange der Plan noch veränderbar ist.
2. Runde zusammenstellen: mit mindestens einer Person nah an den Betroffenen.
3. Gruppen zerlegen und Machtlose ausdrücklich aufnehmen.
4. Betroffenheit bewerten und jeden Pfeil von unten rechts nach oben prüfen.
5. Jeder Gruppe eine verantwortliche Person zuordnen und die Neubewertung terminieren.

Abgrenzung zu verwandten Methoden

Die Stakeholder-Impact-Map ordnet Menschen und Gruppen. Andere Methoden bewerten Optionen, suchen Risiken oder verfolgen Folgen.