Second-Order Thinking: Die Folgen der Folgen mitdenken

Wie funktioniert Second-Order Thinking?

Das Ergebnis ist eine kommentierte Liste wahrscheinlicher Reaktionen, jeweils mit Gegenmaßnahme oder Messpunkt. Ob die Entscheidung richtig ist, beantwortet die Methode allein nicht.

Die zweite und dritte Ordnung zeigen, was eine gewöhnliche Entscheidungsvorlage selten enthält.

Die erste Ordnung ist die Wirkung, für die eine Maßnahme beschlossen wird. Sie tritt meist schnell ein und ist leicht zu messen. Genau deshalb dominiert sie die Vorlage.

Die zweite Ordnung entsteht, weil Menschen und Organisationen auf die erste Wirkung reagieren. Wettbewerber ziehen nach, Kunden passen ihre Erwartungen an, Mitarbeitende optimieren auf die neue Kennzahl. Die dritte Ordnung sind die Reaktionen auf diese Reaktionen.

Der Mechanismus ist eine Umlenkung der Aufmerksamkeit. Bastiat unterschied 1850 zwischen dem, was man sieht, und dem, was man nicht sieht. Der Soziologe Robert K. Merton nannte 1936 unter anderem kurzfristige Interessen als Grund, warum spätere Folgen ausgeblendet werden.

MerksatzAn jedem Pfeil steht dieselbe Frage: „Und dann?“

Woher stammt Second-Order Thinking?

Second-Order Thinking ist ein Denkmodell mit langer Ideengeschichte und ohne eigene Wirksamkeitsforschung. Ein Urheber des Begriffs ist nicht bekannt. Die Idee dahinter haben Ökonomie, Soziologie und Systemforschung seit 1850 immer wieder beschrieben.

Bastiat schrieb, ein schlechter Ökonom halte sich an die sichtbare Wirkung, ein guter beziehe die vorhersehbaren Folgen ein. Sein Beispiel ist das zerbrochene Fenster: Der Glaser verdient, doch dem Hausbesitzer fehlt das Geld für andere Käufe.

Merton nannte fünf Gründe für unvorhergesehene Folgen: Unwissen, Fehler in der Analyse, die Dominanz unmittelbarer Interessen, Grundwerte und sich selbst widerlegende Vorhersagen. Hardin brachte den Gedanken auf eine Arbeitsfrage. Sterman fasst den Befund des Systemdenkens so zusammen: „Today's problems often arise as unintended consequences of yesterday's solutions.“

Zur Evidenz: Eine Studie, die Second-Order Thinking als Methode prüft, ist nicht bekannt. Es gibt keine Messung, ob Teams mit dieser Methode bessere Entscheidungen treffen. Belegt sind nur die Phänomene: unbeabsichtigte Folgen, Fehlanreize und Systeme, die auf Eingriffe reagieren.

Der Kobra-Effekt ist als Anekdote zu behandeln. Die Geschichte von Kopfprämien für Kobras im britisch regierten Indien wird oft erzählt. Der Historiker Michael G. Vann hält sie für nicht belegbar (Wikipedia, mit Verweis auf Freakonomics 2012).

Belegt ist ein ähnlicher Fall aus Hanoi 1902. Die Kolonialverwaltung zahlte pro abgegebenem Rattenschwanz eine Prämie. Laut Vann, der die Kolonialakten ausgewertet hat, tauchten danach Ratten ohne Schwanz und Rattenzuchten im Umland auf (Interview, World History Connected).

Eine Folgenrunde für eine Managemententscheidung dauert rund 60 Minuten und braucht die Leute, die die Reaktionen kennen. Die Anschlussfrage „Und dann?“ stammt von Hardin. Schrittfolge, Zeitangaben und Bewertung sind eine Ergänzung von T1Leaders, eine Standardform der Methode gibt es nicht.

Vorbereitung: Lade 5 bis 8 Personen ein, darunter mindestens eine mit direktem Kundenkontakt und eine aus der Umsetzung. Schick allen die Entscheidungsvorlage vorher.

1. Erste Ordnung festhalten (5 Minuten). Schreib die beabsichtigte Wirkung als Zahl auf, mit Zeitpunkt. Ohne diese Zahl lässt sich später nicht sagen, was die Folgen wegnehmen.
2. Betroffene auflisten (10 Minuten). Notiere, wer die Entscheidung bemerkt und einen Grund hat, sein Verhalten zu ändern. Typisch sind Kunden, Wettbewerber, Mitarbeitende, Lieferanten und Aufsicht. Eine Stakeholder-Impact-Map hilft beim Einordnen.
3. Zweimal „Und dann?“ fragen (20 Minuten). Frag für jede Gruppe: Wie reagiert sie, und was folgt daraus? Lass jede Antwort mit einer Person oder Organisation beginnen, die etwas tut.
4. Zeitachse anlegen (5 Minuten). Gib jeder Folge einen Zeitpunkt: Wochen, Quartale oder Jahre. Späte Folgen werden hier sichtbar, weil die Vorlage meist nur das erste Jahr rechnet.
5. Bewerten (10 Minuten). Schätze Größe und Wahrscheinlichkeit grob und beziffere die drei wichtigsten Folgen in Euro oder Prozent.
6. Entscheidung anpassen (10 Minuten). Leg für jede der drei Folgen eine Gegenmaßnahme oder einen Messpunkt mit Prüftermin fest.

Moderationsregel: Sagt jemand „Das wird schon nicht passieren“, frag nach, wer das Gegenteil bemerken würde. Wenn niemand im Raum es bemerken würde, fehlt diese Perspektive.

Praxisbeispiel: Neue Vertriebsprämie in der Spezialchemie

Die Folgenrunde hat gezeigt, dass die geplante Umsatzprämie den Deckungsbeitrag eher senkt als steigert. Der Ablauf entspricht einem typischen Einsatz.

Beispiel frei erfunden, Zahlen zur Veranschaulichung.

Ausgangslage. Ein Hersteller von Spezialchemikalien mit 180 Millionen Euro Umsatz und 25 Außendienstlern will stärker wachsen. Bisher hängt die variable Vergütung am Deckungsbeitrag. Der Vorstand will sie künftig am Umsatzwachstum festmachen, das Ziel lautet 6 Prozent im nächsten Jahr.

Erste Ordnung. 6 Prozent mehr Umsatz sind 10,8 Millionen Euro. Bei 32 Prozent Deckungsbeitragsmarge bringt das 3,46 Millionen Euro zusätzlichen Deckungsbeitrag. So steht es in der Vorlage.

Teilnehmende. Vertriebsvorstand, Vertriebsleiter, Controllerin, Leiterin Anwendungstechnik, zwei Key-Account-Manager, Leiter Supply Chain. Sieben Personen, 70 Minuten.

Zweite Ordnung. Die Key-Account-Manager sagen offen, wie sie reagieren würden: Wenn nur Umsatz zählt, geben sie in Preisverhandlungen schneller nach. Das Team schätzt 1,5 Prozentpunkte zusätzlichen Rabatt auf die 60 Prozent des Umsatzes, die jährlich neu verhandelt werden. Bei 190,8 Millionen Euro Umsatz kostet das 1,72 Millionen Euro.

Die Diskussion kreist 20 Minuten nur um Rabatte. Dann meldet sich die Leiterin Anwendungstechnik. Spezialprodukte brauchen Labortests beim Kunden und sechs bis neun Monate bis zur Freigabe. Unter einer Umsatzprämie würde der Außendienst diese Projekte meiden und Standardprodukte verkaufen.

Der überraschende Moment: Diese Mixverschiebung wiegt schwerer als der Rabatt. Das Team schätzt, dass 9 Millionen Euro Umsatz von Spezialitäten mit 42 Prozent Marge zu Standardware mit 20 Prozent wandern. Das kostet 1,98 Millionen Euro Deckungsbeitrag. Niemand außer ihr hatte es auf der Liste.

Dritte Ordnung. Kunden lernen, dass gegen Quartalsende Rabatte zu holen sind, und verschieben Bestellungen. Die Supply Chain rechnet dann mit höheren Beständen und Spitzen in der Abfüllung. Langfristig verliert die Anwendungstechnik Projekte und damit Wissen. Beides beziffert das Team bewusst nicht.

Ergebnis (Deckungsbeitrag im ersten Jahr, Millionen Euro). Variante B ist eine Mischprämie aus Umsatz und Deckungsbeitrag. Dafür erwartet das Team weniger Wachstum und ein Drittel der Rabatt- und Mixeffekte:

Entscheidung. Der Vorstand wählt Variante B: Die Prämie hängt je zur Hälfte am Umsatzwachstum und am Deckungsbeitrag. Rabatte über 3 Prozent gibt die Vertriebsleitung frei. Die Zahl neuer Spezialitätenprojekte wird quartalsweise berichtet und nach zwei Quartalen geprüft.

Was die Methode hier nicht geleistet hat: Die Rabatt- und Mixwerte sind Schätzungen des Teams und durch keine Messung gedeckt. Ob Variante B die Folgen wirklich so stark dämpft, zeigt erst das erste Jahr. Und wie die Wettbewerber auf aggressivere Preise reagieren, hat die Runde mangels Wissen offen gelassen.

Vorteile und Nachteile

Second-Order Thinking kostet wenig und bringt Reaktionen auf den Tisch, die eine Vorlage auslässt. Mit jeder weiteren Ordnung wird es aber spekulativer.

Die meisten Fehler entstehen, wenn die Folgenkette zu kurz, zu lang oder zu einseitig wird. Die Fehler 1 und 2 entsprechen Ursachen, die Merton 1936 beschrieb. Die übrigen ergeben sich aus der Logik der Methode.

1. Beim Sichtbaren stehen bleiben. Die Runde zählt nur Folgen, die sich schon in Zahlen zeigen. Merton nennt die Dominanz unmittelbarer Interessen als Grund, spätere Folgen zu übergehen.
2. Alte Muster übertragen. Was beim letzten Mal funktioniert hat, wird ohne Prüfung angenommen. Merton beschreibt Gewohnheit und Analysefehler als eigene Quelle unvorhergesehener Folgen.
3. Unendliche Ketten. Wer bis zur fünften Ordnung weiterfragt, erzeugt Spekulation. Empfehlung von T1Leaders: zwei Ordnungen mit Zahlen, eine dritte als Beobachtungsliste.
4. Nur negative Folgen suchen. Auch Reaktionen können helfen, etwa wenn Kunden eine Preiserhöhung akzeptieren. Wer nur Risiken sucht, blockiert leicht auch sinnvolle Veränderungen.
5. Folgen ohne Akteur. „Die Marge sinkt“ ist keine Folge, die sich prüfen lässt. „Der Key-Account-Manager gibt 2 Prozent nach, um das Quartal zu schaffen“ schon.
6. Ergebnis ohne Messpunkt. Gefundene Folgen ohne Prüftermin werden nach der Entscheidung vergessen. Sie tauchen dann erst im Jahresabschluss wieder auf.

MerksatzZwei Ordnungen mit Zahlen, eine dritte als Beobachtungsliste.

Second-Order Thinking passt, wenn eine Entscheidung das Verhalten anderer verändert: Anreize, Preise, Regeln, Strukturen. Bei rein technischen Entscheidungen ohne menschliche Reaktion bringt es wenig.

MerksatzJe mehr Menschen ihr Verhalten an der Entscheidung ausrichten und je später sich das zeigt, desto eher lohnt die Stunde.

Wie unterscheidet sich Second-Order Thinking von verwandten Methoden?

Second-Order Thinking verfolgt die Reaktionen auf einen Plan, der Erfolg haben könnte. Andere Methoden setzen das Scheitern voraus, vergleichen Umfelder oder bewerten Optionen.